Verdedig je team niet. Maak hun waarde zichtbaar

“Waarom handelt Sanne maar 28 tickets per dag af? De rest zit boven de 35.”

Je manager kijkt naar het dashboard. Jij kent Sanne. Je weet hoeveel werk ze verzet, hoe vaak collega’s bij haar aankloppen en welke lastige klantcases uiteindelijk op haar bureau belanden.

Je eerste reactie ligt voor de hand: “Sanne is echt een van mijn beste medewerkers.”

Misschien is dat ook zo. Alleen heb je jouw manager geen enkele reden gegeven om dat te geloven.

Je vraagt hem eigenlijk om jouw oordeel te vertrouwen tegenover het cijfer dat hij op zijn scherm ziet.

Je zou ook kunnen zeggen:

“Sanne behandelt relatief veel complexe escalaties, begeleidt twee nieuwe medewerkers en heeft vorige maand het retourproces aangepast. Daardoor krijgen we inmiddels ongeveer tachtig vragen per week minder.”

En nu voer je een heel ander gesprek.

Je verdedigt Sanne niet met een mening. Je maakt zichtbaar wat haar bijdrage aan het team en de organisatie echt is.

Een belangrijk verschil, want goed voor je medewerkers opkomen betekent niet dat je ieder oordeel over ze onmiddellijk moet bestrijden.

Het gaat erom dat je ervoor zorgt dat mensen eerlijk worden beoordeeld op basis van prestaties, context én impact.

En dat is een belangrijk onderdeel van de rol van een teamleider.

De natuurlijke reflex om je team te verdedigen

Zeker als beginnend teamleider kan kritiek op een medewerker behoorlijk persoonlijk voelen.

Je bent verantwoordelijk voor het team. Misschien werkte je een paar maanden geleden zelf nog tussen dezelfde mensen.

Je kent hun sterke kanten, weet wie altijd bijspringt en hebt gezien hoeveel moeite iemand in zijn werk steekt.

Als een manager vervolgens een medewerker ter discussie stelt, kan bijna automatisch de gedachte ontstaan: ik laat mijn mensen niet vallen.

Dat is op zichzelf een gezonde reflex. Een team wil weten dat de leidinggevende er voor ze is en voor ze gaat staan als dat nodig is.

Maar er zit een risico aan.

Als iedere opmerking over een medewerker onmiddellijk wordt beantwoord met een verdediging, ga je al snel voorspelbaar tegengas geven.

Zonder onderbouwing zijn dat dan vooral uitspraken van iemand die zijn team probeert te beschermen.

Daar heeft jouw manager weinig aan.

Goed leiderschap vraagt daarom iets anders. Niet minder betrokkenheid, maar meer afstand op het juiste moment.

Eerst begrijpen wat er echt aan de hand is. Daarna bepalen of en hoe je moet reageren.

Loyaliteit betekent niet dat je altijd partij kiest

Opkomen voor je medewerkers betekent niet dat je medewerkers altijd gelijk geeft.

Soms heeft een manager gewoon een punt.

Het kan zo zijn dat een medewerker echt minder presteert, vaker afwezig is, altijd te laat komt.

Als je dit gaat verdedigen zonder goede argimenten, dan help je daar niemand mee,

Als teamleider probeer je eerst het hele verhaal boven tafel te krijgen.

Dan moet je onderzoeken wat er precies is gebeurd en wat er was afgesproken.

Gaat het om één incident of zie je hetzelfde vaker? Is er iets in het proces dat het werk onnodig moeilijk maakt? En welk deel daarvan ligt daadwerkelijk bij de medewerker?

Vooral ook die laatste vraag is belangrijk.

Op een klantenservice ontstaan problemen lang niet altijd omdat iemand zijn werk slecht doet.

Een onduidelijke procedure, haperend systeem, verkeerde informatie op de website of een slechte overdracht vanuit een andere afdeling kan rechtstreeks invloed hebben op prestaties.

En soms ligt (een deel van) de verantwoordelijkheid wél bij de medewerker.

Goed voor iemand opkomen betekent dan niet dat deel wegpoetsen. Het betekent dat je zorgt voor een eerlijk oordeel.

Cijfers vertellen niet het hele verhaal

Een Customer Contact Center is een omgeving waarin veel gemeten kan worden.

• Aantal tickets dat behandeld wordt,
• Hoelang gesprekken duren,
• Hoe snel er gereageerd wordt,
• Hoeveel tijd iemand op ‘beschikbaar’ staat,
• Welke klanttevredenheidsscore een medewerker krijgt.

Dat soort cijfers kunnen nuttig zijn. Zonder cijfers wordt leidinggeven al snel sturen op onderbuikgevoel.

Maar cijfers vertellen nooit het hele verhaal. Ze zijn maar één manier om naar de werkelijkheid te kijken.

Neem Sanne uit het voorbeeld. Ik heb zo’n medewerker gehad.

Waar een andere collega voor de middag al twintig tickets had beantwoord, had hij één of twee klanten geholpen.

Als je puur naar die cijfers kijkt, dan moet je als teamleider het gesprek aangaan. Jou manager kan zelfs denken dat afscheid nemen het beste is.

In werkelijkheid legde deze collega het op aantallen inderdaad af van de collega’s.

Maar als je naar het inhoudelijke werk keek; hij kreeg de meest ingewikkelde tickets op zijn bordje, ploos alles uit en zorgde dat de klant daarna zeer tevreden was.

Op het individuele dashboard staat nog steeds: 2 tickets beantwoord.

Voor de organisatie was de bijdrage groter dan van een collega die er iedere dag vijftig wegwerkt.

Niet alles staat in een dashboard

Veel waardevol werk op een klantenservice blijft vrijwel onzichtbaar zolang niemand het zichtbaar maakt.

Een ticket dat wordt afgehandeld, komt keurig in een rapportage terecht. Een collega die drie medewerkers helpt bij ingewikkelde vragen meestal niet.

Daar zit een belangrijke taak voor jou als teamleider.

Probeer te begrijpen welke bijdragen relevant zijn en zorg er dan voor dat die informatie niet alleen binnen het team blijft hangen.

Maak impact zichtbaar vóórdat er discussie ontstaat

Terug naar Sanne.

Als jouw manager pas hoort over de escalaties, begeleiding van nieuwe medewerkers en verbetering van het retourproces nadat hij haar cijfers ter discussie stelt, loop je eigenlijk al achter.

Je probeert op dat moment informatie te verzamelen om een oordeel te corrigeren dat op basis van de beschikbare informatie heel begrijpelijk was.

Sterke teamleiders wachten daarom niet tot ze iemand moeten verdedigen.

Ze zorgen structureel dat er een volledig beeld bestaat van wat het team doet.

En dat hoeft ook niet heel ingewikkeld te zijn.

Als een medewerker een terugkerend probleem ontdekt dat daarna wordt opgelost, mag dat best terugkomen in een overleg.

Als het team een nieuwe werkwijze introduceert waardoor bepaalde vragen minder vaak binnenkomen, benoem dan niet alleen dat het aantal tickets is gedaald.

Maak duidelijk waar die verbetering vandaan kwam.

Je hoeft niet voortdurend te bewijzen hoe geweldig je team is, maar onzichtbaar zijn is het andere uiterste.

Zorg dat het management genoeg informatie heeft om het team goed te beoordelen.

Dat is uiteindelijk ook in jouw belang.

Een teamleider geeft niet alleen leiding naar beneden

Veel nieuwe teamleiders zijn in het begin vooral bezig met het team zelf.

Roosters. Werkverdeling. Vragen van medewerkers. Kwaliteit. Verzuim. Klantcases. Eén-op-één-gesprekken.

Dat hoort allemaal bij de functie.

Maar leidinggeven stopt niet bij het aansturen van medewerkers.

Je hebt ook een rol richting jouw eigen manager, directie en andere afdelingen.

Je vertegenwoordigt daar jouw team, en daarmee de werkelijkheid die zij niet iedere dag zien.

Een manager boven jou zit waarschijnlijk niet mee te luisteren met klantgesprekken. Zij ziet niet wie telkens wordt gevraagd om een lastige case over te nemen.

Daar wordt jouw rol belangrijk; jij zit dicht genoeg bij de operatie om te zien wat er echt gebeurt, maar hebt tegelijkertijd de verantwoordelijkheid om die informatie te vertalen naar het niveau waarop besluiten worden genomen.

Jouw taak omvat meer dan de planning rond krijgen.

Van operationele cijfers naar organisatie-impact

Dat vertalen wordt extra belangrijk als je klantenservice niet alleen ziet als een afdeling die klantvragen moet verwerken.

Medewerkers op een helpdesk zien vaak vroeg waar iets in de organisatie begint te kraken.

Voor veel organisaties komt die informatie pas veel later boven water. Of helemaal niet.

Daarom is de bijdrage van een klantenservicemedewerker niet alleen te meten aan het aantal klanten die geholpen worden.

De interessante vraag is ook: wat gebeurt er met wat de medewerker in al die klantvragen ziet?

Dan ontstaat organisatie-impact, en daar heeft een teamleider een belangrijke vertaalfunctie.

Niet alleen melden dat Sanne 28 tickets afhandelt, maar kunnen uitleggen wat haar werk oplevert.

Niet alleen zeggen dat je team het druk heeft, maar laten zien welke processen die druk veroorzaken.

Niet alleen rapporteren hoeveel klantvragen binnenkomen, maar zichtbaar maken welke daarvan eigenlijk helemaal niet nodig zouden moeten zijn.

Dat gesprek is voor de rest van de organisatie veel waardevoller.

Goed opkomen voor je team betekent soms ook corrigeren

Als teamleider kun je jouw geloofwaardigheid verliezen als je medewerkers altijd verdedigt.

Stel dat uit onderzoek blijkt dat Sanne helemaal geen goede verklaring heeft voor een deel van het verschil.

Misschien besteedt ze inderdaad te veel tijd aan zaken die sneller kunnen. Of blijkt dat ze bepaalde afspraken rondom registratie niet goed volgt.

Dan moet je ook kunnen zeggen dat de kritiek terecht is.

Dat betekent niet dat je haar laat vallen.

Je kunt nog steeds uitleggen welke context meespeelt. Je kunt duidelijk maken welke begeleiding nodig is. En als een incident groter wordt gemaakt dan het is, kun je dat corrigeren.

Maar medewerkers moeten ook weten dat jij niet automatisch hun advocaat bent.

Ze moeten weten dat je eerst uitzoekt wat er gebeurd is, naar hun kant van het verhaal luistert, context toevoegt als anderen die niet kennen.

Maar je moet ook eerlijk zijn als er echt iets beter moet.

Die voorspelbaarheid zorgt voor vertrouwen.

Een medewerker weet dan: mijn leidinggevende trekt niet blind partij voor mij, maar zorgt wel dat ik eerlijk behandeld word.

Wie overal tegen vecht, wordt steeds minder gehoord

Er is nog een reden om niet op iedere kritiek defensief te reageren. En vraag me niet hoe ik dit weet.

Je bouwt als teamleider ook aan je eigen geloofwaardigheid.

Als jij tijdens ieder managementoverleg uitlegt waarom een slechte score eigenlijk niet slecht is, waarom een klacht eigenlijk niet terecht was en waarom jouw team echt niets aan een probleem kon doen, ontstaat vanzelf een patroon.

Op een gegeven moment weten mensen al wat je gaat zeggen voordat je begint.

En daarmee verliest je oordeel gewicht.

Als je daarentegen aangeeft; “dit cijfer geeft volgens mij een verkeerd beeld. Ik laat je zien waarom”, dan kun je een inhoudelijk gesprek hebben.

Je brengt feiten als die nodig zijn, voegt context toe waar die ontbreekt en blijft rustig als het gesprek kritisch wordt.

En je durft ook verantwoordelijkheid te nemen als die kritiek terecht is. Daardoor krijgt je oordeel uiteindelijk meer waarde.

Je mensen hoeven niet gered te worden

Opkomen voor je team lijkt soms ook een beetje ongemakkelijk.

Alsof medewerkers allemaal kwetsbaar zijn en die zonder jou niet zouden overleven in de grote boze buitenwereld.

Sanne hoeft niet gered te worden. Ze heeft een teamleider nodig die begrijpt wat ze bijdraagt en ervoor zorgt dat anderen daar hetzelfde beeld bij krijgen.

Daar hoort soms verdedigen bij, maar het gaat er vooral om wat je daarvoor had kunnen doen: uitleggen, verbinden en zichtbaar maken.

Dat is ook waarom goed leiderschap verder gaat dan medewerkers motiveren, gesprekken voeren of zorgen dat het werk verdeeld wordt.

Je vertegenwoordigt je team in de rest van de organisatie en diezelfde organisatie begrijpen wat er op de helpdesk gebeurt.

Je maakt de waarde van je mensen zichtbaar vóórdat je ze moet verdedigen.

Dat vraagt van een teamleider dat je zowel dicht bij je medewerkers staat als af en toe boven de dagelijkse operatie kunt uitstijgen.

Precies daar wordt de rol interessant.

Voor de Vraag helpt beginnende en groeiende teamleiders in klantenservice om sterker te worden in die rol: niet alleen in het aansturen van medewerkers, maar ook in het verbinden van hun team met management en de rest van de organisatie.

Dat kan bijvoorbeeld via training, begeleiding of een 1-op-1-traject waarin je werkt aan situaties uit je eigen praktijk.