Wat doe je als een collega jouw promotie niet accepteert?

Je bent intern gepromoveerd tot teamleider. De meeste collega’s feliciteren je, maken een grap over trakteren en gaan daarna weer verder met hun werk.

Maar één collega reageert anders.

“Mooi hoor. Maar voor mij ben je nog steeds gewoon Peter.”

Misschien wordt het lachend gezegd en lijkt het onschuldig. Totdat je merkt dat afspraken die jij maakt ineens uitgebreid ter discussie worden gesteld.

Op papier is er iets veranderd: jij bent nu teamleider. Sociaal gezien loopt die verandering vaak wat achter.

En soms loopt iemand helemaal niet mee.

Wat doe je dan?

Het korte antwoord: niet meteen proberen af te dwingen dat iemand jouw promotie “accepteert”.

Een functietitel kun je van het management krijgen. Het bijbehorende gezag krijg je niet automatisch cadeau.

Maar datje hoeft ook niet elke medewerker persoonlijk om goedkeuring te vragen.

Niet accepteren leidinggevende? Er kan veel achter zitten

Het is verleidelijk om het gedrag snel samen te vatten: “Hij heeft gewoon moeite met mijn promotie.”

Misschien.

Maar voordat je daar conclusies aan verbindt, is het verstandig om te onderzoeken wát je precies ziet.

Want weerstand tegen een nieuwe leidinggevende kan verschillende oorzaken hebben. En die vragen niet allemaal om dezelfde aanpak.

1. Soms moet iemand gewoon wennen

Niet iedere ongemakkelijke reactie is weerstand.

Stel dat je vijf jaar lang samen op dezelfde helpdesk hebt gewerkt. Jullie maakten dezelfde roosters mee, hadden dezelfde manager en spraken vrijuit met elkaar over klanten, collega’s en de organisatie.

Vanaf maandag ben jij ineens degene die functioneringsgesprekken voert, verlofaanvragen beoordeelt en medewerkers aanspreekt op afspraken.

Dat voelt niet alleen voor jou anders.

Ook je collega’s moeten opnieuw ontdekken wat de verhouding is.

Geef mensen een beetje tijd om aan de nieuwe situatie te wennen. Maar blijf ondertussen wel duidelijk over je rol.

2. Je collega is teleurgesteld

De situatie wordt lastiger als de collega zelf op jouw functie had gehoopt.

Misschien heeft die collega zelfs gesolliciteerd.

Dan gaat zijn reactie mogelijk helemaal niet alleen over jou.

Voor hem betekent jouw promotie dat hij de functie níét heeft gekregen.

Dat kan teleurstelling of frustratie opleveren. Zeker als iemand vindt dat die er recht op had of er beter geschikt voor is.

Op een klantenservice zie je dat bijvoorbeeld bij een medewerker die al tien jaar in het team werkt, inhoudelijk bijna iedere uitzondering kent en regelmatig door collega’s om advies wordt gevraagd.

Vervolgens wordt een collega met drie jaar ervaring de teamleider.

Dan kan de gedachte ontstaan: Waarom hij wel en ik niet?

Je hoeft die teleurstelling niet op te lossen.

Je hoeft jezelf ook niet uitgebreid te verdedigen of uit te leggen waarom het management voor jou heeft gekozen.

Maar je kunt wel erkennen dat de situatie voor de ander misschien lastig is.

Dat is iets anders dan accepteren dat iemand daardoor jouw rol mag blijven ondermijnen.

3. Je collega twijfelt aan jouw geschiktheid

Ik kaarte het net al kort aan; misschien vindt iemand simpelweg dat jij geen goede teamleider bent.

Dat klinkt vervelend, maar ook dit verdient enige nuance.

Die inschatting kan volledig onterecht zijn.

Maar misschien ziet je collega ook gedrag dat jij zelf nog niet ziet.

Je bent tenslotte een beginnend teamleider. Je moet je nieuwe vak nog leren.

Dat een medewerker vraagtekens zet bij jouw aanpak betekent nog niet dat hij bepaalt of jij geschikt bent voor de functie.

Maar kritiek kan wel informatie bevatten.

Een goede leidinggevende hoeft daarom niet bij iedere kritische opmerking onmiddellijk in de verdediging.

De betere vraag is: zit er iets in waar ik van kan leren?

4. De gelijkwaardigheid is veranderd

Dit is een van de grootste veranderingen als je van collega naar leidinggevende gaat.

Jullie zijn niet langer volledig gelijkwaardig in jullie rol.

Dat merk je soms op onverwachte momenten.

Bijvoorbeeld; een collega die vroeger vertelde dat hij eigenlijk een andere baan zoekt, denkt nu misschien twee keer na voordat hij dat tegen je zegt.

Die oude, collegiale verhouding komt ook niet terug en soms kan dat lastig zijn voor collega’s.

Ze zijn niet alleen een collega kwijtgeraakt. De relatie zelf is veranderd.

Als je allebei net doet alsof dat niet zo is, wordt de situatie meestal alleen maar ingewikkelder.

5. Sommige medewerkers testen je grenzen

Een nieuwe teamleider wordt soms getest.

Niet altijd bewust of kwaadaardig.

Mensen willen ontdekken:

• Hoe serieus zijn die nieuwe afspraken?
• Wat gebeurt er als ik te laat blijf komen?
• Gaat hij mij echt aanspreken?
• Kom ik ermee weg omdat we vroeger collega’s waren?
• Is zij strenger tegen mij dan tegen de rest?

Dat gedrag zie je zeker als iemand is doorgegroeid vanuit zijn eigen team.

De verleiding kan groot zijn om kleine dingen eerst maar te laten lopen.

Je wilt tenslotte niet meteen na je promotie veranderen in de collega die ineens overal iets van vindt.

Maar precies daardoor kan onduidelijkheid ontstaan.

Als afspraken alleen gelden zolang niemand bezwaar maakt, leert een team snel genoeg dat jouw grenzen onderhandelbaar zijn.

En je hoeft nu niet ineens heel streng te worden. Het is belangrijk dat je voorspelbaar bent.

6. Er speelde al iets vóór je promotie

Soms is de nieuwe functie helemaal niet de echte oorzaak.

Het botert gewoon niet zo, en toen jullie collega’s waren, konden jullie elkaar misschien grotendeels ontwijken.

Nu moet jij die persoon leidinggeven. Door de nieuwe verhouding kan een oude irritatie ineens veel groter worden.

Er zit dus iets diepers onder. En dat moet je uiteindelijk onderzoeken.

Gezag is iets anders dan dominantie

Een veelgemaakte fout bij leidinggeven na promotie is proberen je gezag zo snel mogelijk zichtbaar te maken.

Dat gebeurt vaak als een beginnend leidinggevende onzeker is over de nieuwe positie.

Gezag ontstaat doordat medewerkers ervaren dat je:

• duidelijke keuzes maakt,
• naar argumenten luistert,
• afspraken nakomt,
• eerlijk bent,
• voor iedereen vergelijkbare regels hanteert,
• fouten kunt toegeven,
• lastige gesprekken niet uit de weg gaat
• en ook onder druk redelijk voorspelbaar blijft.

Wat moet je vooral niet doen?

Als je het gevoel hebt dat een oud-collega jouw nieuwe rol niet accepteert, zijn er een paar reacties die begrijpelijk zijn, maar de situatie meestal slechter maken.

Meteen je formele macht inzetten

“Ik ben nu eenmaal jouw teamleider.”

Zodra je dat regelmatig moet uitspreken, heb je echt een probleem.

Je functie geeft je bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Gebruik die waar nodig.

Maak er alleen niet je belangrijkste argument van.

Extra streng worden

Nieuwe leidinggevenden kunnen doorslaan naar de andere kant. Juist bij voormalige collega’s willen ze bewijzen dat ze niet te soft zijn.

Dus wordt een minuut te laat ineens een groot punt. Wordt ieder foutje besproken. En wordt kritische feedback sneller gezien als weerstand.

Daarmee creëer je precies de tegenstelling die je wilde voorkomen.

Alles laten lopen omdat je aardig gevonden wilt worden

De tegenovergestelde reactie is minstens zo riskant.

Je ziet dat iemand afspraken niet nakomt, maar zegt niets.

Dat voelt misschien als een veilige tussenweg. Totdat de rest van het team merkt dat niet voor iedereen dezelfde afspraken gelden.

En dan heb je een leiderschapsprobleem.

Voortdurend benadrukken dat jij nu de baas bent

Mensen weten meestal prima wie de teamleider is. Dat hoef je niet steeds zichtbaar te maken.

Sterker nog: hoe comfortabeler je bent met je positie, hoe minder je de behoefte hebt om die steeds te benadrukken.

Steun zoeken bij andere collega’s

“Vind jij ook dat Mark moeilijk doet sinds ik teamleider ben?”

Niet doen.

Voor je het weet ontstaat er een kamp vóór jou en een kamp rond die medewerker. Bovendien plaats je andere teamleden in een ongemakkelijke positie.

Bespreek het gedrag met degene om wie het gaat. Niet met de halve afdeling.

Meteen naar je eigen manager stappen

Natuurlijk mag je hulp vragen aan je manager.

Sterker nog: dat kan verstandig zijn.

Maar als iedere kritische medewerker direct via jouw leidinggevende moet worden aangepakt, ondergraaft dat juist je eigen positie.

Probeer eerst zelf een normaal gesprek te voeren. Tenzij het gedrag zo ernstig is dat directe escalatie nodig is.

Iedere kritische vraag zien als ondermijning

Een medewerker mag het met je oneens zijn of vragen waarom je iets doet.

En een ervaren medewerker kan zelfs meer vakinhoudelijke kennis hebben dan jij.

Dat is geen probleem.

Pas als de manier waarop iemand handelt structureel jouw rol of het functioneren van het team beschadigt, wordt het iets anders.

Benoem wat je ziet, niet wat je denkt dat iemand voelt

Stel dat een medewerker jouw beslissingen regelmatig bij je manager controleert.

Je kunt zeggen: “Volgens mij accepteer jij mij niet als leidinggevende.”

Dat maakt de kans op een verdedigende reactie heel groot.

Veel sterker: “Ik merk dat je afspraken die ik met je maak regelmatig opnieuw bij Carla controleert. Dat is de afgelopen twee weken drie keer gebeurd. Ik wil graag begrijpen wat je beweegredenen hiervoor zijn.”

Nu bespreek je gedrag en niet iemands karakter, motivatie of onuitgesproken gedachtes.

Dit geldt ook als je een medewerker moet aanspreken op prestaties, afspraken of gedrag.

Vraag wat er speelt

Daarna komt misschien wel de moeilijkste stap… luisteren.

Niet alvast bedenken hoe je ieder argument gaat weerleggen, maar eerst echt onderzoeken wat er aan de hand is.

Misschien zegt iemand: “Ik vind het gewoon vreemd. Vorige maand zaten we samen nog te mopperen over die regel en nu moet ik hem van jou uitvoeren.”

En dat is gewoon heel bruikbare informatie.

“Dat snap ik. Ik vond die regel toen inderdaad ook niet sterk. Mijn rol is nu anders. Ik mag mijn mening erover geven richting management, maar zolang de afspraak geldt, moet ik er ook voor zorgen dat we het als team uitvoeren.”

Dat is geloofwaardiger dan doen alsof je die mening nooit hebt gehad.

Bespreek de nieuwe verhouding gewoon

Soms proberen nieuwe teamleiders heel hard om het ongemakkelijke deel niet te benoemen.

Alsof niemand mag merken dat de situatie vreemd is. Terwijl iedereen het merkt.

Je kunt prima aangeven dat de verhouding is veranderd en dat dat wennen is. Daarmee maak je het onderwerp bespreekbaar zonder dramatisch te doen.

Je hoeft geen ceremonieel moment te organiseren waarop iedereen officieel jouw leiderschap erkent.

Maar doen alsof er niets veranderd is, werkt ook niet.

Meer over die bredere overgang lees je in Van klantenservicemedewerker naar teamleider: wat verandert er eigenlijk?

Maak verwachtingen concreet

Een vage wens als “ik wil dat je mijn rol respecteert” helpt niet veel.

Wat betekent dat in gedrag? Misschien betekent het;

• dat afspraken gewoon worden uitgevoerd tenzij er een goede reden is om ze opnieuw te bespreken,
• dat onenigheid rechtstreeks met jou wordt besproken,
• dat besluiten niet via collega’s worden ondergraven,
• dat feedback welkom is, maar op een normale manier wordt gegeven,
• dat dezelfde werkafspraken gelden als voor andere medewerkers.

Vertel ook wat de medewerker van jou mag verwachten, bijvoorbeeld:

“Ik verwacht niet dat je het altijd met mij eens bent. Als je vindt dat ik een verkeerde beslissing neem, wil ik dat juist horen. Ik wil alleen wel dat we dat rechtstreeks bespreken en niet via het team.”

Dat is veel duidelijker dan eisen dat iemand “meer respect” laat zien.

Blijf vooral voorspelbaar

Als nieuwe teamleider hoef je niet binnen twee weken te bewijzen dat je geweldig kunt leidinggeven.

Dat lukt toch niet.

Wat je wel kunt doen, is consequent gedrag laten zien. Als je zegt dat je ergens op terugkomt, kom je erop terug.

En als een afspraak voor één medewerker geldt, geldt die in principe ook voor de rest.

Op die manier groeit gezag als nieuwe leidinggevende langzaam.

Je vertelt niet steeds dat je gezag hebt. Je laat het zien en ervaren, steeds opnieuw, door consequent te handelen.

Laat je niet in een machtswedstrijd trekken

Sommige situaties nodigen uit tot een wedstrijd.

Een medewerker zegt in het teamoverleg: “Nou, dat bepaal jij tegenwoordig blijkbaar.”

Iedereen kijkt jouw kant op. Je voelt dat je nu iets moet doen.

Het gevaar is dat het gesprek niet langer over de inhoud gaat, maar over de vraag wie er wint.

Juist dan helpt het om rustig te blijven.

Bijvoorbeeld: “Ik hoor dat je het niet eens bent met dit besluit. Dat kunnen we bespreken. Maar laten we dat op de inhoud doen.”

Je hoeft niet ieder steekje direct terug te geven. Leiderschap is geen tafeltennis.

Echte ondermijning hoef je niet te accepteren

Tot nu toe klinkt het misschien alsof je eindeloos begrip moet hebben. Dat is (gelukkig) niet zo.

Er zit een verschil tussen wennen aan een nieuwe situatie, kritisch zijn, het ergens niet mee eens zijn, en structureel gedrag waarmee iemand jouw functioneren of dat van het team belemmert.

Je moet een grens trekken.

Dat gesprek kan bijvoorbeeld ongeveer deze lijn volgen:

“Je hoeft het niet met iedere beslissing eens te zijn en ik sta open voor kritiek. Maar ik merk dat je collega’s actief vertelt dat ze deze afspraak niet hoeven te volgen. Dat belemmert mij in mijn rol en zorgt voor onduidelijkheid in het team. Dat gedrag moet stoppen. Als je bezwaar hebt tegen een beslissing, bespreek je dat rechtstreeks met mij.”

Duidelijk. Zonder machtsvertoon. Zonder persoonlijke aanval. En zonder de verwachting dat iemand jou eerst aardig moet vinden.

Als het gedrag daarna doorgaat, kan verdere escalatie richting je eigen manager of HR wel degelijk nodig zijn.

Wat als je oud-collega ergens gewoon een punt heeft?

Er zit nog een ongemakkelijke mogelijkheid in dit verhaal. Het kan zo zijn dat niet alle weerstand bij de medewerker ligt.

Misschien doe jij zelf iets waardoor die weerstand groter wordt.

Dat is niet leuk om te onderzoeken, maar wel heel belangrijk.

Na een promotie kun je bijvoorbeeld zo graag laten zien dat je iets gaat veranderen dat je binnen drie weken allerlei processen omgooit.

En dan kun je jezelf afvragen of het alleen weerstand tegen jouw nieuwe rol is, of dat je zelf iets doet waardoor die weerstand groter wordt?

Ook dat hoort bij effectief leidinggeven.

Een voorbeeld uit een helpdeskteam

Stel je een klantenserviceteam voor met twaalf medewerkers. Erik werkt er al negen jaar.

Hij kent bijna ieder proces, weet welke uitzonderingen mogelijk zijn en wordt door collega’s regelmatig aangesproken als ze ergens niet uitkomen.

Officieel heeft hij geen leidinggevende functie, maar informeel heeft hij wel veel invloed.

Sanne werkt vier jaar in hetzelfde team. Zij wordt na een interne sollicitatie de nieuwe teamleider. Erik had zelf ook interesse in de functie.

Vanaf de eerste weken corrigeert hij Sanne tijdens overleg. “Volgens mij weet je niet helemaal hoe dit proces werkt.”

Als Sanne een werkafspraak maakt, zegt Erik tegen collega’s: “Ik zou daar nog maar even mee wachten. Dit verandert waarschijnlijk toch weer.”

Een beslissing van Sanne legt hij rechtstreeks voor aan haar manager. Sanne heeft nu grofweg drie mogelijkheden.

Optie 1: ze laat het lopen

Ze denkt dat Erik vanzelf wel bijdraait, maar na een paar weken ziet de rest van het team dat voor hem kennelijk andere regels gelden.

Als hij een besluit negeert, gebeurt er niets. Andere collega’s worden daardoor ook losser met afspraken.

Sanne wordt steeds voorzichtiger en het probleem groeit.

Optie 2: ze zet hem publiekelijk op zijn plek

Tijdens een teamoverleg zegt ze: “Erik, voor de duidelijkheid: ík ben hier de teamleider. Als ik iets besluit, verwacht ik dat jij dat uitvoert.”

Misschien is de boodschap inhoudelijk verdedigbaar, maar ondertussen heeft ze van het gesprek een openbare machtsstrijd gemaakt.

Erik leidt gezichtsverlies tegenover collega’s. De kans dat de onderlinge verhouding verbetert, wordt kleiner.

Optie 3: ze voert een rechtstreeks gesprek

Sanne benoemt in een persoonlijk gesprek wat ze ziet.

“Ik merk dat je beslissingen die ik neem regelmatig opnieuw voorlegt aan mijn manager en dat je in het team soms zegt dat collega’s mijn afspraken beter nog niet kunnen uitvoeren. Ik wil graag begrijpen wat daarachter zit.”

Erik vertelt dat hij teleurgesteld is over de sollicitatieprocedure en zich bovendien zorgen maakt dat Sanne inhoudelijk nog onvoldoende ervaring heeft.

Daar kan Sanne iets mee. Ze hoeft het niet met hem eens te zijn en ze kan zijn positie juist gebruiken.

“Jij hebt op sommige onderwerpen meer inhoudelijke ervaring dan ik. Die kennis wil ik graag benutten.”

En tegelijkertijd kan ze haar grens aangeven: “Maar als jij twijfels hebt over mijn beslissingen, wil ik dat je die rechtstreeks bij mij neerlegt. Tegen collega’s zeggen dat ze afspraken moeten negeren, kan niet.”

Zijn daarmee alle spanningen ineens verdwenen?

Waarschijnlijk niet. Maar de situatie is wel veranderd.

Het conflict gaat niet langer over de onuitgesproken vraag wie er eigenlijk de baas is. Er liggen concrete verwachtingen op tafel.

Gebruik invloedrijke medewerkers, probeer ze niet kleiner te maken

Het voorbeeld van Erik bevat nog iets interessants. Want elk team heeft medewerkers met informele invloed.

Dat zijn lang niet altijd de mensen met een leidinggevende functie. Ze hebben veel ervaring, collega’s vertrouwen hun oordeel of ze bepalen voor een deel de sfeer.

Als zo iemand moeite heeft met jouw promotie, kun je die persoon als bedreiging gaan zien.

Vaak is dat zonde. Een ervaren medewerker die kritisch durft te zijn kan ontzettend waardevol zijn voor een nieuwe teamleider.

Op voorwaarde dat voor jullie allebei duidelijk is wie welke rol heeft en waar de grenzen liggen.

Je hoeft zijn invloed dus niet af te breken om zelf gezag te krijgen.

Sterker nog: een teamleider die zelfverzekerd genoeg is om expertise van anderen zichtbaar te benutten, wint daar vaak juist gezag mee.

Respect krijgen als leidinggevende is geen project op zichzelf

Zoeken naar manieren om respect te krijgen als leidinggevende kan je op het verkeerde spoor zetten.

Omdat je dan vooral bezig raakt met hoe anderen naar jou kijken.

• Kom ik overtuigend genoeg over?
• Ben ik streng genoeg?
• Vinden ze mij wel geschikt?

Maar goed leiderschap draait uiteindelijk niet om het voortdurend bewaken van je status.

Je hebt een team te leiden, er moeten klanten geholpen worden, mensen moeten zich kunnen ontwikkelen.

Als je al je energie stopt in het afdwingen van erkenning, blijft er weinig ruimte over voor het werk waarmee je die erkenning uiteindelijk juist verdient.

Kijk naar gedrag én naar de oorzaak erachter

Bij Voor de Vraag kijken we vaak naar terugkerende klantvragen.

Als honderd klanten dezelfde fout maken, kun je natuurlijk honderd keer zeggen dat de klant beter moet opletten.

Maar interessanter is de vraag: Waarom gebeurt dit steeds?

Bij gedrag in een team is dat niet anders.

“Die medewerker is lastig” is een conclusie, geen analyse.

Begrijpen waar gedrag vandaan komt betekent niet dat je ieder gedrag accepteert.

Het helpt je bepalen wat er nodig is.

Een medewerker die nog moet wennen, heeft waarschijnlijk iets anders nodig dan iemand die actief probeert jouw functioneren te saboteren.

Je hoeft niet door iedereen gekozen te worden

Misschien is dat uiteindelijk het belangrijkste inzicht als je gaat leidinggeven aan oud-collega’s.

Je collega’s hebben jou meestal niet gekozen.

Sommigen vinden je promotie logisch. Anderen hadden liever iemand anders gezien. Eén medewerker had misschien zelfs graag zelf jouw stoel gehad.

Dat mag.

Jouw opdracht is niet om alsnog met terugwerkende kracht unanieme steun voor je benoeming te organiseren.

Je opdracht is om goed leiding te geven.

De overgang van collega naar leidinggevende is daardoor zelden alleen een verandering op je visitekaartje. Rollen veranderen, relaties veranderen en verwachtingen veranderen mee.

Maar als één oud-collega jouw promotie moeilijk accepteert, hoef je niet te wachten tot diegene alsnog enthousiast voor je applaudisseert.

Je moet wel laten zien dat je nieuwe positie meer inhoudt dan een andere functietitel.

Want gezag ontstaat door hoe je leidinggeeft.