Van collega naar leidinggevende: 7 valkuilen op de klantenservice
Vrijdagmiddag zit je nog gewoon tussen je collega’s. Er komt een lastige klant binnen. Samen probeer je uit te zoeken wat er precies misgaat.
Tijdens de middagpauze wordt er wat gemopperd over die nieuwe interne procedure waar volgens niemand echt goed over is nagedacht. Jij doet vrolijk mee.
Maandagochtend ben je teamleider. Een collega komt twintig minuten te laat binnen.
Een ander handelt al weken duidelijk minder klantvragen af dan de rest van het team.
En tijdens het teamoverleg begint iemand opnieuw over die verschrikkelijke procedure waar jij vrijdag zelf nog behoorlijk uitgesproken over was.
Alle ogen gaan jouw kant op. Wat zeg je?
Dit is één van de ingewikkelde onderdelen van doorgroeien binnen een klantenservice: van collega naar leidinggevende gaan.
Je functietitel kan in één weekend veranderen. De relaties met je collega’s niet.
Beginnende teamleiders hebben hier vaak moeite mee, en dat komt niet omdat ze ongeschikt zijn om leiding te geven.
Bijna niemand bereidt je echt voor op wat er gebeurt als mensen, die gisteren nog naast je zaten, vandaag van jou verwachten dat je richting geeft, beslissingen neemt en hen soms aanspreekt op hun gedrag.
Je hoeft natuurlijk niet ineens afstandelijk te worden. Je hoeft ook niet te stoppen met grappen maken, mee te lunchen of belangstelling te tonen.
Maar doen alsof er niets veranderd is, werkt ook niet.
Van collega naar leidinggevende gaan betekent dat je een nieuwe professionele relatie moet opbouwen met mensen die je al heel goed kent.
En dat kost tijd.
Waarom leidinggeven aan oud-collega’s lastig kan zijn
Wanneer je als externe teamleider binnenkomt, is je rol vanaf dag één duidelijk.
Niemand heeft je vorige week horen klagen over de planning. Niemand weet met wie je jarenlang iedere middag koffie dronk. En niemand heeft drie maanden geleden nog samen met jou geprobeerd om nét iets eerder naar huis te gaan omdat het rustig was.
Bij een interne promotie ligt dat anders.
Je neemt alle bestaande relaties, gewoontes, irritaties en onderlinge verhoudingen mee naar je nieuwe functie.
Het wordt pas een probleem als je niet bewust met die verandering omgaat.
In dit artikel zoom ik specifiek in op de nieuwe verhouding met je voormalige collega’s.
Daarbij zie ik zeven valkuilen steeds terugkomen.
Valkuil 1: doen alsof er niets veranderd is
Je wilt absoluut niet zo iemand worden die na zijn promotie ineens anders gaat praten.
Dus blijf je gewoon dezelfde collega.
Je luncht mee. Maakt dezelfde grappen. Klaagt misschien zelfs nog gezellig mee over een besluit van het management.
Tot zover hoeft daar ook helemaal niets mis mee te zijn.
Het wordt lastiger als je vanuit die behoefte om ‘gewoon normaal te blijven’ ook je verantwoordelijkheden gaat vermijden.
- Een medewerker houdt zich niet aan een afspraak; je laat het gaan.
- Iemand komt regelmatig te laat; je zegt er niets van.
- Een collega levert structureel minder kwaliteit dan de rest; je hoopt dat het vanzelf beter wordt.
Want stel je voor dat iemand zegt: “Zo, sinds jij teamleider bent, speel je ineens de baas.”
Dat kan voor een nieuwe teamleider behoorlijk verlammend werken. Vooral als je al lagere tijd onderdeel bent geweest van dezelfde groep.
Maar verantwoordelijkheid nemen is iets anders dan autoritair worden.
- Je team heeft juist recht op duidelijkheid.
- Wie neemt welke beslissing?
- Welke afspraken gelden?
- Wanneer kunnen medewerkers zelfstandig handelen?
- Wanneer moet iets worden geëscaleerd?
- Wat mogen zij van jou verwachten?
- En wat verwacht jij van hen?
Als jij daar vaag over bent omdat je bang bent om als ‘de baas’ gezien te worden, creëer je uiteindelijk meer frustratie dan wanneer je vanaf het begin duidelijk bent.
Je collega’s hoeven niet ineens bang voor je te worden. Maar ze moeten wel weten wanneer je als collega praat en wanneer je verantwoordelijkheid neemt als leidinggevende.
Gaat iedereen nog precies hetzelfde met je om als vóór je promotie? Dat is niet automatisch een teken dat de overgang geslaagd is.
Valkuil 2: ineens overdreven de baas gaan spelen
Dan heb je ook nog de tegenovergestelde reactie.
De nieuwe teamleider die juist heel nadrukkelijk wil laten merken dat hij nu teamleider is.
Vanaf maandag moet werkelijk alles via hem.
- Even tien minuten eerder weg? Eerst vragen.
- Een klant een kleine compensatie geven? Eerst vragen.
- Een fout gemaakt in een ticket? Daar volgt meteen een correctie op.
Soms veranderen zelfs de gesprekken.
Waar iemand vrijdag nog gewoon met iedereen aan tafel zat, trekt de nieuwe leidinggevende zich maandag ineens terug achter zijn bureau.
Dat zou beter passen bij zijn nieuwe functie. En daar zit meestal geen machtswellust achter. Eerder onzekerheid.
Als je zelf nog niet goed voelt wat je positie is, kan het verleidelijk zijn om die positie steeds te benadrukken.
Ik heb dat zelf meegemaakt toen ik voor het eerst in een leidinggevende functie terechtkwam.
Ik dacht aanvankelijk behoorlijk sterk dat ik ook zichtbaar ‘de baas’ moest zijn.
Dat werkte niet.
Later in mijn carrière probeerde ik juist veel meer het tegenovergestelde. Ik wilde toegankelijk zijn, onderdeel van het team blijven en niet te veel nadruk leggen op mijn positie.
Ook dat werkte niet helemaal.
Pas daarna ben ik bewuster gaan kijken naar mijn eigen leiderschapsstijl en naar de vraag wat medewerkers eigenlijk van mij nodig hadden.
Leiderschap draait niet om jou of jouw uitstraling. Het draait om wat het team nodig heeft om goed te functioneren.
Formele macht en natuurlijk gezag zijn daarbij twee totaal verschillende dingen.
Je krijgt formele macht omdat ergens in een organogram jouw naam boven die van iemand anders staat.
Gezag moet je opbouwen. En dat doe je vooral door consequent en eerlijk te zijn, goed te luisteren, moeilijke beslissingen durven nemen en fouten durven toegeven.
Maar ook verantwoordelijkheid dragen als iets misgaat is wat hoort bij een leider.
Je hoeft niet continu te bewijzen dat je de leiding hebt. Als je goed leidinggeeft, wordt dat vanzelf zichtbaar.
Valkuil 3: collega’s verschillend behandelen
Een interne promotie maakt bestaande vriendschappen met teamleden niet ongedaan.
Ga je al jaren met een collega sporten en komen jullie bij elkaar thuis? Of heb je met iemand gewoon een betere klik dan met een andere collega?
Dat mag.
Als leidinggevende hoef je niet met iedere medewerker dezelfde persoonlijke relatie te hebben.
Maar professioneel gezien ontstaat er wel een nieuwe situatie.
Want stel dat je goede vriendin binnen het team regelmatig te laat komt. Spreek je haar dan net zo snel aan als iemand anders?
Of krijgt ze nog een paar keer het voordeel van de twijfel?
Wat gebeurt er als vakantiedagen verdeeld moeten worden? Wie krijgt dat interessante project?
Je hoeft medewerkers niet exact hetzelfde te behandelen.
Sterker nog: goed leidinggeven betekent juist vaak dat verschillende medewerkers iets anders van je nodig hebben.
Een beginnende medewerker heeft vaak meer begeleiding nodig dan iemand die al tien jaar zelfstandig werkt.
De ene medewerker heeft behoefte aan duidelijke structuur. De ander floreert juist wanneer je veel vrijheid geeft.
Gelijke behandeling betekent dus niet automatisch identieke behandeling.
Maar je keuzes moeten wel uitlegbaar en verdedigbaar zijn.
Zodra medewerkers het idee krijgen dat persoonlijke relaties bepalen wie welke privileges krijgt, verlies je heel snel vertrouwen.
En dat vertrouwen terugwinnen is aanzienlijk moeilijker dan het kwijtraken.
Het wordt helemaal ingewikkeld als je iemand, die je persoonlijk erg mag, professioneel moet aanspreken.
Toch hoort juist dat bij de nieuwe relatie.
Je kunt iemand waarderen als persoon en tegelijkertijd zeggen dat bepaald gedrag niet acceptabel is.
En heel eerlijk; een volwassen professionele relatie moet dat kunnen verdragen.
Valkuil 4: de inhoudelijke redder van het team blijven
Veel teamleiders binnen klantenservice en support worden gepromoveerd omdat ze inhoudelijk goed zijn.
Ze kennen het systeem, de klanten, de uitzonderingen en weten welk trucje nodig is als foutmelding 317 weer eens verschijnt.
En als niemand anders meer weet wat er moet gebeuren, weten zij het meestal wel.
Dat maakt de stap naar teamleider logisch, maar ook lastig.
Want maandag verandert je functietitel, maar je collega’s weten nog steeds dat jij degene bent die ieder lastig probleem kan oplossen.
Dus komt iemand naar je bureau; kun jij hier even naar kijken?
Je lost het probleem in drie minuten op en iedereen is blij.
Vijf minuten later staat de volgende collega naast je.
Nog een lastig ticket.
Ook opgelost.
Aan het einde van de dag heb je vijftien problemen verholpen en nauwelijks leidinggegeven.
Toch voelt het alsof je bijzonder productief bent geweest.
Daarom is deze valkuil zo verraderlijk.
Want problemen oplossen geeft meteen resultaat, iemand coachen kost tijd.
Een ticket overnemen neemt vijf minuten in beslag, maar als je een medewerker wil leren hoe die zo’n situatie voortaan zelf kan analyseren, duurt langer.
En welke investering levert volgende maand het meeste op?
Daar zit het verschil tussen iemand helpen met een probleem en iemand helpen beter te worden in het oplossen ervan.
Stel dat een klant belt omdat een bepaalde instelling in jullie software niet goed lijkt te werken.
Je kunt als teamleider meteen het antwoord geven, maar je kunt ook vragen wat ze zelf al hebben geprobeerd, waar ze zelf denken dat het misgaat en welke informatie nodig is.
Eern andere interessante vraag is; wat zou je doen als ik vandaag niet aanwezig was?
Dat laatste is misschien frustrerend voor iemand die gewoon snel een antwoord wil. Maar zo bouw je wel zelfstandigheid.
Als iedere complexe klantvraag uiteindelijk alsnog bij jou terechtkomt, heb je geen team ontwikkeld.
Je hebt jezelf tot menselijke FAQ gemaakt.
Valkuil 5: moeilijke gesprekken ontwijken of uitstellen
Deze hoort bijna standaard bij de overgang van collega naar leidinggevende.
Je weet dat iemand regelmatig te laat komt en eigenlijk moet je daar iets van zeggen.
Maar dit weekend hebben jullie nog een biertje gedronken. Dus wacht je nog even, want het verbetert vast nog wel.
Of je geeft tijdens een teamoverleg algemene feedback over gedrag, en de persoon die het betreft voelt zich niet aangesproken.
Dat voelt vriendelijker, maar het is vooral onduidelijk.
Ondertussen zien je andere medewerkers precies wat er gebeurt.
Want zij komen wél op tijd, houden zich wél aan afspraken en vangen extra werk op omdat een collega slecht presteert.
Als jij niets doet, geef je onbedoeld ook een boodschap aan hen: blijkbaar maakt het niet zoveel uit.
Een voorbeeldje waaruit blijkt dat duidelijkheid niet meteen onvriendelijk hoeft te zijn;
“Ik wil iets met je bespreken. Je bent de afgelopen drie weken vier keer te laat gekomen. Dat begint invloed te krijgen op de bezetting in de ochtend en ik wil graag begrijpen wat er speelt.”
Dat is iets heel anders dan: “Jij bent altijd te laat en ik ben het helemaal zat.”
Een stevig gesprek hoeft geen aanval te zijn. Goede feedback gaat over concreet gedrag, het effect daarvan en wat er moet veranderen.
En ja, dat gesprek kan ongemakkelijk zijn. Leidinggeven betekent dat je vandaag kiest voor een ongemakkelijk gesprek om een groter probleem volgende week te voorkomen.
Valkuil 6: vergeten dat je informatiepositie verandert
Als collega kun je veel met elkaar bespreken. Je hoort iets, loopt naar je vaste collega…
“Heb jij dit al gehoord?”
Dat soort gesprekken horen bij vrijwel iedere organisatie. Maar als leidinggevende krijg je ook ineens informatie die je soms beter niet kunt delen.
Van persoonlijke problemen, functioneren, salarisinformatie en klachten. Die informatie verandert je positie.
Je kunt niet alles meer delen.
Vertrouwen in een leidinggevende ontstaat voor een belangrijk deel doordat medewerkers weten dat informatie bij jou veilig is.
Als iemand iets persoonlijks met jou bespreekt en dat later via een collega terughoort, kun je die schade nauwelijks herstellen.
Gewijzigde positie richting het management
Ook richting het management verandert je positie.
Je bent niet alleen de vertegenwoordiger van je collega’s naar ‘boven’.
Je bent onderdeel geworden van de leiding.
Dat betekent niet dat je kritiekloos ieder managementbesluit moet verdedigen.
Je mag best zeggen: “Ik begrijp waarom dit besluit weerstand oproept.”
Je kunt zelfs tegen je eigen manager zeggen dat je denkt dat een besluit verkeerd uitpakt.
Maar er is een verschil tussen professioneel kritisch zijn of tegen je eigen team zeggen: “Ik vind het ook een waardeloos besluit, maar ja, het management hè.”
Daarmee zet je jezelf buiten de leiding én ondermijn je tegelijkertijd je eigen positie.
Je hoeft niet ieder besluit goed te vinden, maar je moet er wel professioneel mee omgaan.
Valkuil 7: geen nieuwe rolverdeling creëren binnen het team
Ieder team heeft zowel een formele als een informele structuur. En die zijn lang niet altijd hetzelfde.
Jouw promotie verandert die informele posities niet.
Als je daar niets mee doet, kunnen vreemde situaties ontstaan.
Een medewerker vraagt jou iets en je geeft antwoord. Daarna loopt hij toch nog even naar de senior medewerker. “Wat denk jij ervan?”
Of tijdens een teamoverleg spreek je iets af, waarna diezelfde senior medewerker later zegt:
“Wij doen dat normaal eigenlijk anders.”
Voor je het weet ontstaat er dubbel leiderschap. Dat betekent niet dat je informele leiders moet uitschakelen. Integendeel.
Sterke senior medewerkers kunnen enorm waardevol zijn, zeker ook voor jou en jouw nieuwe rol.
Geef iemand bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor inhoudelijke kennis.
Gebruik de invloed die iemand al heeft en maak duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is.
Een senior medewerker kan inhoudelijk meer weten dan jij en dat hoeft geen probleem te zijn.
Sterker nog: hopelijk heb je meerdere mensen in je team die ergens meer vanaf weten dan jij.
Je taak als teamleider is niet om overal dé expert in te zijn. Het is aan jou om te zorgen dat die expertise goed wordt ingezet.
Wat werkt wél?
Al deze valkuilen lijken, als je ze kent, prima te ontwijken. Maar in werkelijkheid stap je waarschijnlijk in meerdere tegelijk.
Vraag me niet hoe ik dat weet.
Een geruststellende gedachte; het hoor ook een beetje bij de verandering. De overgang van collega naar leidinggevende is echt geen knop die je omzet.
Het is een proces waarin jij en je team opnieuw moeten ontdekken hoe jullie met elkaar samenwerken.
Een paar principes helpen daarbij.
Spreek uit dat de verhouding verandert
Een van de slechtste strategieën is hopen dat iedereen vanzelf begrijpt hoe je nieuwe rol eruitziet.
Maak het bespreekbaar.
Je hoeft echt geen dramatische speech te geven.
Je kunt bijvoorbeeld zoiets zeggen:
“Voor mij verandert er natuurlijk iets doordat ik nu teamleider ben. Ik wil graag toegankelijk blijven en ik verwacht ook niet dat onze hele manier van samenwerken ineens anders wordt. Tegelijkertijd heb ik nu wel andere verantwoordelijkheden. Ik zal dus soms beslissingen moeten nemen of gesprekken moeten voeren die ik vroeger niet hoefde te voeren.”
Daarmee haal je spanning uit de lucht. En je kunt ook eerlijk zeggen dat je zelf nog in de rol moet groeien.
Dat is geen teken van zwakte. Niemand verwacht dat je op vrijdag supportmedewerker bent en maandagochtend plotseling de beste leidinggevende.
Maak verwachtingen duidelijk
Een bekende uitspraak; assumption is the mother of all fuck-ups. Dat voorkom je door verwachtingen te managen.
Onduidelijkheid wordt bijna altijd ingevuld met aannames. Daarom helpt het om vanaf het begin helderheid te creëren.
- Wanneer mogen medewerkers zelfstandig beslissen?
- Wanneer moet iets naar jou?
- Wie behandelt escalaties?
- Wat verwacht je rondom kwaliteit?
- Hoe gaan jullie om met fouten?
- Welke verantwoordelijkheden liggen bij senior medewerkers?
- Wat verwacht je van communicatie binnen het team?
En minstens zo belangrijk:
- Wat mogen medewerkers van jou verwachten?
- Ben je beschikbaar voor coaching?
- Hoe snel reageer je op vragen?
- Wanneer pak jij iets zelf op?
- Wanneer verwacht je dat iemand eerst zelf onderzoek doet?
Duidelijke verwachtingen scheppen voorkomt dat je later individuele situaties moet corrigeren.
Wees voorspelbaar en consequent
Mensen hoeven niet ieder besluit dat je neemt leuk te vinden. Ik vertel je maar vast; dat lukt sowieso niet.
Maar medewerkers willen wel weten waar ze aan toe zijn.
Als je maandag streng bent op een afspraak, dinsdag alles laat lopen en woensdag ineens weer heel precies wordt, weet niemand wat de standaard is.
Consequent leidinggeven betekent niet dat iedere situatie exact hetzelfde wordt behandeld.
Het betekent wel dat je keuzes vanuit herkenbare principes maakt.
Dat maakt je voorspelbaar. En voorspelbaarheid geeft veiligheid.
Vraag om feedback
Je bent nieuw in je rol. Dus vraag mensen hoe ze de overgang ervaren.
- “Wat werkt voor jullie goed?”
- “Waar ben ik nog onduidelijk?”
- “Zijn er dingen die ik anders doe waardoor jullie vastlopen?”
Daar kun je ontzettend veel van leren.
Maar er zit een grens aan. Feedback vragen betekent niet dat het team gezamenlijk bepaalt hoe jij leiding moet geven.
Luisteren betekent niet automatisch instemmen.
Zoek begeleiding buiten je eigen team
Dit is misschien wel een van de meest onderschatte onderdelen van de stap naar teamleider.
Veel organisaties promoveren een goede senior medewerker. Vervolgens krijgt diegene een training.
Bijvoorbeeld Middle Management A.
Daar leer je allerlei waardevolle dingen over leiderschapsstijlen, communicatie, motivatie, delegeren, feedback en groepsdynamiek.
En daarna ga je terug naar je werk.
Waar om 08.31 uur drie mensen ziek zijn, zes escalaties openstaan, een medewerker boos is over het rooster en iemand vraagt of je naar ticket 84321 kunt kijken.
Dan verdwijnt veel van wat je tijdens zo’n training hebt geleerd verrassend snel naar de achtergrond.
Niet omdat die training slecht was.
Kennis krijgt pas echt waarde krijgt als je het in de praktijk blijft toepassen.
Ik heb dit vaak zien gebeuren.
Managers en teamleiders volgen een goede Management-training, herkennen tijdens de opleiding van alles en zijn enthousiast over nieuwe inzichten.
Maar een paar maanden later werken ze grotendeels weer zoals daarvoor.
Gedrag verandert niet doordat iemand één keer een model op een PowerPoint-slide heeft gezien.
Daarom kan begeleiding na zo’n training enorm waardevol zijn.
- Een ervaren manager.
- Een mentor.
- Een collega-teamleider.
- Een coach.
- Of een externe sparringpartner die af en toe meekijkt naar concrete situaties.
Die sparringpartner gaat niet iedere beslissing voor je te nemen.
Die helpt je om zelf beter te leren kijken. Je kunt met zo iemand bovendien situaties bespreken die je niet zomaar met je eigen medewerkers kunt delen.
- Waarom stel je dat ene gesprek steeds uit?
- Waarom neem je complexe tickets nog steeds zelf over?
- Waarom lukt delegeren bij de ene medewerker wel en bij de andere niet?
- Wat gebeurt er eigenlijk in je teamoverleg?
- Welke rol neem jij daar zelf in?
Een cursus geeft je de nieuwe kennis, maar een goede begeleider helpt je die kennis om te zetten in gedrag.
Geef jezelf tijd om in de rol te groeien
Terug naar die maandagochtend uit het begin van dit artikel.
Vrijdag was je nog collega. Maandag ben je teamleider. Formeel kan die overgang in één weekend plaatsvinden, maar in de praktijk duurt dat langer.
Een managementtraining kan je een goede basis geven, en daarna begint het echte werk pas.
Juist in de eerste maanden kom je situaties tegen waarin je merkt dat theorie kennen iets anders is dan het toepassen.
Dan helpt het enorm als er iemand met je meekijkt. Iemand met wie je praktijksituaties kunt bespreken, die patronen in je gedrag herkent en je af en toe helpt om net anders naar je team of je eigen rol te kijken.
Binnen organisaties is daar lang niet altijd tijd of ervaring voor. En precies daardoor worden veel nieuwe teamleiders na hun promotie alsnog behoorlijk aan hun lot overgelaten.
Goede begeleiding hoeft daarbij niet zwaar of theoretisch te zijn. Een paar gerichte gesprekken, samen terugkijken op een lastig moment of iemand die eens meekijkt tijdens een teamoverleg kan al veel verschil maken.