Waarom doen mijn medewerkers niet wat ik vraag?

Je hebt het uitgelegd. Jullie hebben het erover gehad. Misschien heb je zelfs letterlijk gevraagd: “Kun je dit vandaag nog afmaken?”

De medewerker knikte. Jij ging ervan uit dat het geregeld was.

En aan het einde van de dag blijkt: niet gebeurd.

Of half. Of anders dan je had verwacht. Of de medewerker zegt: “O, ik dacht dat dat morgen ook nog wel kon.”

Vooral als beginnende leidinggevende is dat behoorlijk frustrerend. Want hoe moeilijk kan het zijn? Je hebt toch duidelijk gezegd wat er moest gebeuren?

En zo kom je vanzelf bij een vraag die volgens mij bijna iedere nieuwe leidinggevende vroeg of laat stelt:

Waarom doen mijn medewerkers niet gewoon wat ik vraag?

Het verleidelijke antwoord is: omdat ze niet luisteren.

En soms is dat zo, maar meestal moet je de situatie toch even wat beter onderzoeken.

Tussen wat jij bedoelt, wat een medewerker begrijpt, wat hij kan, welke prioriteiten hij ziet en wat er uiteindelijk gebeurt, zitten namelijk nogal wat stappen.

Goed leidinggeven begint daarom niet met harder roepen, vaker controleren of alles uiteindelijk zelf maar doen.

Het begint met een betere vraag:

Wat zit er tussen mijn verwachting en wat er uiteindelijk gebeurt?

“Ik heb het toch gezegd?” is nog geen managementsysteem

Een van de grootste veranderingen als je doorgroeit van medewerker naar leidinggevende, is dat je resultaat ineens via andere mensen tot stand moet krijgen.

Als medewerker kon je denken: dit moet vandaag af, dus ik ga ermee aan de slag.

Als leidinggevende werkt dat anders. Jij kunt vinden dat iets vandaag af moet, maar iemand anders moet het uitvoeren.

Die persoon heeft misschien nog vier andere opdrachten liggen, begrijpt jouw verzoek anders dan jij bedoelde of weet niet dat jij dit belangrijker vindt dan zijn andere taken.

Je kunt niet op een knop drukken waarna mensen precies uitvoeren wat jij in je hoofd had.

Vooral als je bent doorgegroeid binnen je eigen team is die omschakeling groot. Gisteren loste je problemen zelf op. Vandaag moet je zorgen dat anderen ze oplossen.

Eén van de valkuilen daarbij is dat je blijft denken als uitvoerder: als iets niet goed gaat, grijp je zelf in.

Dat werkt fantastisch als je doel is dat één probleem snel wordt opgelost.

Het werkt een stuk minder goed als je een team wilt bouwen dat, zonder jouw voortdurende tussenkomst, uitstekend functioneert.

Zoek eerst uit waar het misgaat

Stel dat een medewerker een afspraak niet nakomt. Je kunt dan direct een gesprek beginnen over motivatie, houding of verantwoordelijkheid.

Maar misschien heb je dan al drie afslagen gemist. Ik gebruik daarvoor graag vijf simpele vragen. Zie ze als de vijf V’s:

Verwachting. Vermogen. Voorrang. Verantwoordelijkheid. Vervolg.

• Was duidelijk wat je verwachtte?
• Kon de medewerker het uitvoeren?
• Had de taak voldoende voorrang?
• Was duidelijk wie verantwoordelijk was?
• En heb jij de afspraak opgevolgd?

Pas als je die vragen hebt beantwoord, wordt het interessant om te kijken naar het gedrag van de medewerker zelf.

1. Verwachting: was duidelijk wat je precies bedoelde?

“Kun je dit vandaag nog even oppakken?”

Klinkt als een duidelijke zin. Maar wat betekent oppakken?

Moet het vandaag klaar zijn? Moet de medewerker er vandaag aan beginnen? Moet hij onderzoeken wat er nodig is? En hoe goed moet het resultaat zijn voordat jij tevreden bent?

De medewerker hoort misschien: als ik eraan toekom, kijk ik er vandaag even naar. En intussen bedoelde jij; dit moet voor vijf uur klaar zijn.

Vrijdagochtend vraag je een medewerker om voor het einde van de dag een overzicht te maken van alle openstaande tickets. Om half vijf blijkt er niets te liggen.

“Maar ik dacht dat het alleen was als ik daar tijd voor had.”

Jouw eerste reactie is waarschijnlijk: Dat heb ik toch helemaal niet gezegd?

Klopt, maar je hebt óók niet gezegd dat dit voorging op de andere werkzaamheden.

Een duidelijke opdracht gaat daarom verder dan vertellen wat iemand moet doen.

Het gaat ook over het gewenste resultaat, het moment waarop dat resultaat er moet zijn en de ruimte die iemand heeft om zelf keuzes te maken.

Dat betekent niet dat je van iedere kleine opdracht een projectplan van vier pagina’s moet maken. De kunst is juist dat je duidelijk genoeg bent voor de situatie.

“Wil jij vandaag voor 16.00 uur de openstaande escalaties nalopen en mij daarna laten weten welke nog actie van ons vragen?” laat weinig ruimte voor discussie over wat je bedoelde.

Dat is iets anders dan: “Kijk vandaag nog even naar die escalaties.”

2. Vermogen: kan de medewerker dit eigenlijk wel?

Niet iedere niet nagekomen afspraak is een motivatieprobleem.

Een medewerker blijft bijvoorbeeld een bepaalde administratieve handeling verkeerd uitvoeren. Je hebt het al twee keer benoemd en begint langzaam te denken dat hij gewoon slordig is.

Totdat je meekijkt.

Dan blijkt dat hij nooit goed heeft geleerd hoe die handeling in het nieuwe systeem uitgevoerd moet worden.

Een collega heeft het ooit een keer snel voorgedaan en sindsdien probeert hij er zelf iets van te maken.

Je kunt hem natuurlijk nog drie keer vertellen dat het echt belangrijk is dat de registratie klopt. En daarmee kan hij het nog steeds niet.

Als iets niet gebeurt zoals afgesproken, moet je dus ook kijken naar wat iemand nodig heeft om het wél goed te kunnen doen.

Heeft deze medewerker voldoende kennis, ervaring, informatie, tijd, toegang tot de juiste systemen, bevoegdheden, ondersteuning?

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar we schrijven gedrag verrassend snel toe aan houding.

• “Hij let gewoon niet goed op.”
• “Ze neemt haar werk niet serieus.”
• “Hij heeft er blijkbaar geen zin in.”

Soms klopt dat. Maar als iemand iets niet kán, gaat harder aanspreken het probleem niet oplossen.

En andersom geldt hetzelfde: als iemand iets prima kan maar het steeds niet doet, hoef je ook niet voor de zesde keer dezelfde uitleg te geven.

Daarom is diagnose zo belangrijk.

3. Voorrang: weet de medewerker wat écht prioriteit heeft?

Een medewerker van een klantenservice krijgt op een ochtend het volgende mee.

• De teamleider vraagt of de kennisbank bijgewerkt kan worden.
• Een andere manager vraagt of de achterstallige tickets vandaag weggewerkt kunnen worden.
• De planning laat zien dat de bereikbaarheid onder druk staat.
• Er lopen nog drie terugbelafspraken.
• Een klant wacht op een escalatie.
• En gisteren kreeg het team nog te horen dat de gemiddelde afhandeltijd omlaag moet.

Alles is belangrijk. En als alles belangrijk is, bepaalt de medewerker uiteindelijk zelf wat het meest belangrijk is.

Dat hoeft helemaal niet dezelfde keuze te zijn die jij zou maken.

Een klassieke fout van leidinggevenden is daarom dat ze nieuwe prioriteiten toevoegen zonder oude prioriteiten weg te halen.

“Dit moet vandaag echt gebeuren.”

Prima. En wat hoeft daardoor vandaag níét?

Als jij wil dat een medewerker een uur besteedt aan kwaliteitscontrole, terwijl je hem ook aanspreekt op zijn productiviteit en de wachtrij rood kleurt, ontstaat er een praktisch probleem.

Dat is ook waarom KPI’s nooit los van gedrag en context bekeken kunnen worden.

Prioriteiten stellen betekent dus niet alleen zeggen wat belangrijk is. Je moet vaak ook zeggen wat even minder belangrijk mag zijn.

4. Verantwoordelijkheid: heb je iets gevraagd of iets afgesproken?

“Kun jij binnenkort eens kijken naar die lijst?”

“Ja hoor.”

Jij denkt: geregeld.

De medewerker denkt: ik kijk ernaar als ik tijd heb.

Een week later ben jij geïrriteerd omdat er niets gebeurd is.

Maar was er eigenlijk een afspraak?

Er zit een belangrijk verschil tussen “ik heb het gevraagd” en “we hebben afgesproken dat jij hiervoor verantwoordelijk bent”.

Een verzoek voelt vrijblijvend. Een duidelijke afspraak bevat eigenaarschap.

Wie doet het? Wat komt eruit? En wanneer is het klaar?

Dat betekent niet dat je ieder gesprek moet afsluiten met een soort juridisch contract. Maar het helpt enorm als je allebei hetzelfde idee hebt over wat je zojuist hebt afgesproken.

Dat voorkomt ook de beroemde managementvariant van telepathie: geïrriteerd raken omdat iemand niet heeft begrepen wat jij nooit echt duidelijk hebt gezegd.

5. Vervolg: wat gebeurt er nadat je iets hebt afgesproken?

Stel dat jij iedere week allerlei afspraken maakt. Daarna vraag je er nooit meer naar.

Wat leert het team dan? Waarschijnlijk niet wat jij hoopt.

Als afspraken regelmatig verdwijnen zonder dat iemand erop terugkomt, ontstaat langzaam de boodschap dat die afspraken blijkbaar niet zo belangrijk waren.

Dat gebeurt meestal niet bewust.

Jij hebt het druk. Er komt weer iets nieuws tussendoor. De ene afspraak verdringt de andere.

Maar medewerkers zien uiteindelijk wel welk gedrag consequenties heeft en welk gedrag niet.

Opvolgen is daarom een normaal onderdeel van leidinggeven.

En het is niet hetzelfde als micro-managen.

Micromanagement is voortdurend controleren hóé iemand zijn werk doet, ook als daar geen goede reden voor is.

Opvolgen betekent dat je terugkomt op een afspraak die je samen hebt gemaakt.

“Je zou vrijdag dat overzicht maken. Is dat gelukt?” Meer hoeft het soms niet te zijn.

Sterker nog: hoe betrouwbaarder iemand afspraken nakomt, hoe minder intensief die opvolging hoeft te worden.

Vertrouwen en controle zijn geen aan- en uit-knop. Je kunt iemand veel vrijheid geven en nog steeds geïnteresseerd zijn in het resultaat.

En soms wil iemand het gewoon niet

Tot nu toe heb ik vooral gekeken naar alles wat vóór gedrag kan zitten.

Dat is belangrijk, omdat je als leidinggevende snel een motivatieprobleem kan zien waar in werkelijkheid een onduidelijke opdracht, gebrek aan kennis of botsende prioriteiten onder zitten.

Maar je moet ook niet de andere kant doorschieten.

Soms was de afspraak gewoon duidelijk, en de medewerker heeft het niet gedaan.

Misschien zelfs niet voor de eerste keer.

Dan hoef je niet nog een ingewikkelde analyse te maken van communicatiestijlen, drijfveren en persoonlijkheidstypen.

Dan mag je iemand aanspreken.

Begrijpen waarom iets gebeurt is niet hetzelfde als accepteren dat het gebeurt.

Een leidinggevende heeft niet alleen de taak om obstakels weg te nemen. Je mag ook verwachtingen stellen en mensen houden aan afspraken die redelijk, duidelijk en uitvoerbaar zijn.

Dat hoort net zo goed bij goed leidinggeven.

Wanneer moet je iemand aanspreken?

Stel: jullie hebben afgesproken dat een medewerker iedere openstaande escalatie voor het einde van de dag bijwerkt.

De medewerker weet hoe dat moet. Er was voldoende tijd. De afspraak was duidelijk.

En toch zijn meerdere escalaties niet bijgewerkt.

Je hoeft zo’n gesprek niet groter te maken dan nodig.

Begin bij de afspraak; “We hadden afgesproken dat de escalaties iedere dag bijgewerkt worden. Ik zie dat dat gisteren bij vier dossiers niet is gebeurd.”

Daarna benoem je het effect; “Daardoor wist de avonddienst niet welke acties al waren uitgevoerd en zijn twee klanten opnieuw gebeld.”

Vervolgens wil je begrijpen waar het verschil vandaan komt; “Wat is er gebeurd?”

Dat is een betere opening dan: “Waarom doe jij nooit wat ik vraag?”

De eerste vraag onderzoekt een concrete situatie. De tweede is een uitnodiging voor ruzie.

Op basis van het antwoord bepaal je wat nodig is. En minstens zo belangrijk: spreek meteen af hoe jullie dat opvolgen.

Wat meestal níét werkt

De frustratie dat mensen niet doen wat je vraagt leidt vaak tot voorspelbare reacties.

• Je gaat alles zelf maar doen, want dan weet je tenminste dat het gebeurt.
• Je gaat iedere stap controleren.
• Je herhaalt dezelfde instructie nog eens, maar nu iets harder.
• Je laat het weken liggen en ontploft vervolgens bij de vierde keer dat het misgaat.
• Of je concludeert dat medewerkers gewoon geen verantwoordelijkheid nemen.

Soms voelt zo’n reactie op korte termijn effectief. Vooral alles zelf doen werkt uitstekend.

Het werk ís namelijk klaar. Alleen heb je niets opgelost.

Sterker nog: je leert medewerkers dat jij uiteindelijk toch wel inspringt.

Aan de andere kant helpt eindeloos begrip ook niet.

Als een medewerker iedere keer een afspraak mist en jij iedere keer opnieuw onderzoekt wat er misschien achter zou kunnen zitten, verdwijnt uiteindelijk de afspraak zelf uit beeld.

Goed leidinggeven zit precies tussen die twee uitersten.

Niet onmiddellijk beschuldigen, maar ook niet eindeloos aanmodderen.

Hoe zorg je dan dat het werk wél gedaan wordt?

Je kunt niet garanderen dat iedere medewerker altijd precies doet wat jij verwacht.

Dat is misschien even wennen als je net leidinggevende bent geworden.

Je kunt wel de kans daarop een stuk groter maken.

Begin bij de vijf V’s.

• Was de verwachting helder?
• Had de medewerker het vermogen om het uit te voeren?
• Was duidelijk dat deze taak voorrang had ten opzichte van ander werk?
• Was duidelijk wie verantwoordelijk was voor het resultaat?
• En was er een logisch vervolg, waarbij je terugkomt op de gemaakte afspraak?

Als je daar ergens een probleem vindt, weet je waar je als leidinggevende iets kunt verbeteren.

En als al die voorwaarden kloppen en iemand redelijke afspraken bewust of herhaaldelijk niet nakomt?

Dan moet je dat gedrag bespreken. Want iemand die een heldere, uitvoerbare afspraak bewust niet nakomt heeft een leidinggevende nodig die hem daarop aanspreekt.

Van opdrachten geven naar leidinggeven

Misschien is dat uiteindelijk wel de belangrijkste omschakeling voor een beginnende leidinggevende.

Leidinggeven betekent niet dat jij opdrachten geeft en medewerkers die vervolgens uitvoeren.

Je organiseert een omgeving waarin duidelijk is wat er moet gebeuren, waarom dat belangrijk is, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe je weet of het resultaat wordt gehaald.

En ja, soms moet je medewerkers aanspreken.

Maar minstens zo vaak betekent het dat je eerst zelf beter moet kijken naar wat er tussen jouw verwachting en de uitvoering zit.

Dus als je de volgende keer denkt: Waarom doet hij nou alweer niet wat ik gevraagd heb?

Begin met: Waar is het tussen mijn verwachting en het uiteindelijke resultaat misgegaan?

Want “hij luistert niet” is een (vaak voorbarige) conclusie, geen analyse.

En juist die analyse bepaalt wat jij daarna als leidinggevende moet doen.