Doorgroeien naar leidinggevende; hoe spreek je medewerkers aan?

Een paar weken geleden mopperden je misschien samen met een collega over een werkafspraak waarvan jullie allebei vonden dat die nergens op sloeg.

Nu ben jij teamleider. En ineens moet je diezelfde collega vertellen dat hij regelmatig te laat begint, afspraken niet nakomt of diezelfde werkafspraak verdedigen.

Dat is ongemakkelijk. Jullie relatie is namelijk veranderd, terwijl die verandering voor geen van beiden meteen als vanzelfsprekend voelt.

Op papier ging het snel: gisteren medewerker, vandaag leidinggevende.

In de praktijk loopt de sociale verhouding daar een stuk achteraan.

Waarom een collega aanspreken ineens anders voelt

Als je als leidinggevende binnenkomt in een nieuw team, is de verhouding meteen duidelijk. Jij bent de teamleider, de ander is medewerker.

Als je doorgroeit vanuit je eigen team, neem je een hele geschiedenis mee.

Je kent elkaar al. Je weet wie er altijd nét te laat binnenkomt. Je weet wie op vrijdagmiddag het minst enthousiast werd van een ingewikkeld ticket.

En je teamleden, nu jouw medewerkers, weten ook genoeg over jou.

Dat maakt leidinggeven aan oud-collega’s ingewikkelder dan alleen een verandering van functietitel.

De formele verhouding verandert. De informele verhouding niet meteen.

Het kan ervoor zorgen dat je noodzakelijke gesprekken uitstelt, verzacht of juist veel te hard voert.

Wil je meer weten over die bredere verandering? Dat is de stap van collega naar leidinggevende.

Wacht niet tot je irritatie is opgelopen

Een van de grootste fouten die je kunt maken, is wachten.

Je ziet iets gebeuren wat eigenlijk niet goed is, maar besluit het nog even aan te kijken.

De eerste keer denk je misschien; kan gebeuren.

De tweede keer: ik wil niet zo’n teamleider zijn die overal wat van vindt.

De derde keer; nu begin je je eraan te ergeren.

En tegen de tijd dat je het gesprek eindelijk voert, gaat het allang niet meer over die ene concrete situatie. Je hebt inmiddels weken aan frustratie opgebouwd.

Dat maakt het gesprek onnodig zwaar.

Stel dat je leidinggeeft aan een helpdeskteam. Een oud-collega begint regelmatig vijf of tien minuten te laat aan zijn dienst.

Een keer te laat komen is geen groot managementvraagstuk.

Maar als daardoor iedere ochtend klanten langer in de wachtrij blijven zitten, wordt het wel iets om te bespreken.

Na de tweede of derde keer kun je prima aangeven:

“Ik zie dat je deze week een paar keer na je starttijd bent ingelogd. We hebben afgesproken dat iedereen om negen uur klaar zit, omdat het dan meteen druk is. Is er iets waardoor dat nu niet lukt?”

Dat gesprek is klein, geeft je medewerker een opening om uitleg te geven (misschien speelt er iets) en brengt het ter sprake.

Wacht je zes weken, dan wordt het ineens: “Je komt eigenlijk altijd te laat en ik ben er nu wel klaar mee.”

Zelfde onderwerp. Heel ander gesprek.

Kleine afwijkingen vroeg bespreken is bijna altijd makkelijker dan grote frustraties laat uitspreken.

Spreek vanuit de afspraak, niet vanuit je nieuwe status

Als je net leidinggevende bent geworden, kun je de neiging hebben om duidelijk te maken dat jij nu degene bent die ergens over gaat.

Dat is meestal precies wat je níét hoeft te doen.

Zinnen als: “Ik ben nu je teamleider en ik wil dat je…” maken je functietitel ineens onderdeel van de discussie.

De kans is groot dat de ander dan niet meer nadenkt over zijn gedrag, maar over jouw positie.

Veel sterker is:

• “We hebben afgesproken dat…”
• “Wat ik de afgelopen week zie gebeuren is…”
• “Bij deze klantcases verwacht ik dat…”

Dan gaat het gesprek niet over de vraag of jij wel voldoende autoriteit hebt. Het gaat over gedrag, afspraken en resultaten.

Je hoeft je positie niet te bewijzen als de afspraak helder is.

Dat geldt trouwens ook voor ervaren leidinggevenden. Autoriteit wordt zelden sterker doordat je ernaar verwijst.

Maak gedrag zo concreet mogelijk

“Je houding moet echt beter.”

Het klinkt duidelijk.

Maar wat moet iemand morgen anders doen? Waarschijnlijk heeft de medewerker geen idee.

Feedback wordt bruikbaar als je benoemt wat je daadwerkelijk ziet of hoort.

Dus niet iets als; “Je bent niet betrokken genoeg.”

Maar bijvoorbeeld: “In de laatste drie teamoverleggen heb je tijdens de bespreking van nieuwe werkwijzen nauwelijks gereageerd. Daarna hoor ik van collega’s dat je tegen hen zegt dat het toch niet gaat werken.”

Niet: “Je werkt slordig.”

Maar: “In vier tickets van deze week miste de terugkoppeling naar de klant, waardoor collega’s later opnieuw moesten uitzoeken wat er was afgesproken.”

Concrete feedback is minder persoonlijk. Je beschrijft immers niet wie iemand is, maar wat iemand doet.

En gedrag kun je veranderen.

Een eenvoudig model voor een lastig gesprek

Je hebt geen managementmodel met zeven kleuren, twaalf kwadranten en een certificering van €1.495 nodig om iemand ergens op aan te spreken.

Vijf stappen zijn meestal genoeg:

1. Waarneming

Wat heb je concreet gezien of gehoord? “Ik zie dat je deze week drie keer na negen uur bent begonnen.”

2. Afspraak

Welke afspraak of verwachting hoort daarbij? “We hebben afgesproken dat iedereen om negen uur ingelogd en beschikbaar is.”

3. Effect

Waarom doet dit ertoe? “Als je later begint, blijven de eerste klantvragen langer liggen en moeten collega’s dat opvangen.”

4. Verwachting

Wat moet er vanaf nu anders? “Ik verwacht dat je vanaf morgen op tijd klaar zit voor je dienst.”

5. Vraag

Geef ruimte voor informatie die jij misschien nog niet hebt. “Is er iets waardoor dat op dit moment lastig is?”

Die laatste stap is belangrijk.

Niet omdat iedere afspraak daarna ineens onderhandelbaar wordt, maar omdat gedrag bijna altijd een oorzaak heeft.

En die reden wil je weten.

Wat zit er achter het gedrag?

Iemand die afspraken niet nakomt, hoeft niet automatisch ongemotiveerd te zijn.

Misschien is de afspraak onduidelijk of weet iemand niet hoe een taak uitgevoerd moet worden.

De betreffende medewerker kan ook een hoeveelheid werk gekregen hebben, die simpelweg niet haalbaar is.

Er kan frustratie over een slecht proces onderliggen, of misschien is er inderdaad sprake van gemakzucht.

Dat weet je pas als je verder kijkt dan het zichtbare gedrag.

Een goede teamleider spreekt aan op gedrag, en blijft nieuwsgierig naar wat eronder zit.

Want als een medewerker structureel fouten maakt doordat een proces onduidelijk is, kun je die medewerker iedere week opnieuw aanspreken.

Je kunt ook het proces verbeteren.

En als iemand de afspraken prima begrijpt, alle middelen heeft en er vervolgens bewust niets mee doet, dan weet je óók waar je aan toe bent.

Benoem gerust dat de situatie bijzonder is

Je hoeft niet te doen alsof jullie nooit collega’s zijn geweest.

Sterker nog: soms helpt het juist om dat kort te benoemen. Bijvoorbeeld:

“Ik realiseer me dat dit misschien even gek voelt, omdat we een paar maanden geleden nog directe collega’s waren. Toch hoort dit nu wel bij mijn rol en ik wil het daarom gewoon met je bespreken.”

Daarmee haal je iets uit de lucht wat anders misschien het hele gesprek blijft beïnvloeden.

Daarmee maak je jezelf klein en doe je alsof leidinggeven iets is waarvoor je eigenlijk excuses moet aanbieden.

Word niet ineens extra streng

Er bestaat nog een andere reactie op dezelfde onzekerheid. De nieuwe teamleider die denkt dat streng zijn zorgt dat je serieus genomen wordt.

Je creëert in dat geval misschien bewust afstand omdat je bang bent dat de oude situatie je gezag ondermijnt.

Maar professioneel leiderschap zit niet in de relatie met de ander; het zit in voorspelbaar gedrag.

Als teamleden weten waar ze aan toe zijn, welke afspraken gelden en dat je vergelijkbare situaties vergelijkbaar behandelt, groeit je geloofwaardigheid vanzelf.

Geef ruimte voor reactie, maar maak niet alles onderhandelbaar

Een medewerker aanspreken betekent niet dat jij vijf minuten praat en de ander alleen mag knikken.

Je kunt iets verkeerd hebben gezien of er kan context zijn die je niet kent.

Misschien blijkt dat iemand iedere ochtend eerst een technisch probleem moet oplossen omdat zijn laptop niet goed werkt.

Dan is het wel handig dat je dat weet voordat je hem een motivatieprobleem toedicht.

Luisteren betekent alleen niet dat iedere verwachting daarna verdwijnt.

Wat als je collega zegt: “Sinds je teamleider bent, ben je veranderd”

Deze komt vroeg of laat een keer voorbij. Zowel serieus als half als grap.

Je eerste reflex kan zijn om jezelf te verdedigen. Maar je moet erkennen dat er wel degelijk iets is veranderd; jouw rol.

Je hebt nu andere verantwoordelijkheden. Je voert andere gesprekken. Je beschikt soms over informatie die je niet zomaar met iedereen kunt delen. En je kunt niet meer automatisch partij kiezen zoals je dat als collega misschien wel deed.

Als er echte feedback achter zit, kun je doorvragen: “Wat merk je concreet dat anders is?”

Dat is een veel interessantere vraag en geeft je informatie waar je iets mee kan.

Pas op voor oude vertrouwelijkheid

Een lastig onderdeel van leidinggeven aan je voormalige collega’s is dat sommige gesprekken vroeger heel normaal waren en nu ineens ingewikkelder worden.

Stel dat een collega vroeger bij jou klaagde over een medewerker van planning, kon je daar als medewerker misschien prima in meegaan.

Als teamleider ligt dat anders. Simpelweg omdat jouw woorden meer gewicht hebben gekregen.

Hetzelfde geldt voor roddelen over collega’s, speculeren over managementbesluiten of vertrouwelijke informatie delen.

De medewerker tegenover je kan nog steeds denken dat hij met dezelfde Dennis, Sophie, Abdel of Noa praat als zes maanden geleden.

Maar wat jij zegt wordt nu sneller geïnterpreteerd als; de teamleider vindt dat dus ook.

Je hoeft echt niet ineens afstandelijk te worden. Je moet je alleen bewust zijn van de positie van waaruit je praat.

Dat is een van de lastigste onderdelen als je doorgroeit vanuit je eigen team.

Wees gelijkwaardig, zonder te doen alsof jullie rollen gelijk zijn

Goed leidinggeven is niet doen alsof jij boven andere mensen staat.

Maar het is ook niet doen alsof er geen verschil in verantwoordelijkheid bestaat.

Dat onderscheid is belangrijk.

Je kunt iemand met respect behandelen, naar zijn argumenten luisteren en hem serieus nemen terwijl je tegelijkertijd zegt wat je van iemand verwacht.

Voor beginnende teamleiders voelt dat onderscheid soms wat kunstmatig. Na verloop van tijd wordt het normaler.

En vaak helpt juist het voeren van dit soort gesprekken daarbij.

Een voorbeeld: een oud-collega die werk laat liggen

Stel dat je leidinggeeft aan een klantenserviceteam.

Een medewerker met wie je vroeger nauw samenwerkte pakt aan het einde van zijn dienst regelmatig geen nieuwe tickets meer op. Daardoor blijven ze liggen voor de avonddienst.

Je kunt dat op deze manier bespreekbaar maken;

“Ik wil iets met je bespreken wat me de afgelopen week een paar keer is opgevallen. Rond het einde van je dienst zie ik dat je soms twintig minuten geen nieuwe tickets meer oppakt, terwijl er nog wel werk in de wachtrij staat. Onze afspraak is dat we tot het einde van de dienst beschikbaar blijven voor nieuwe cases. Nu blijft dat werk bij de volgende dienst liggen. Ik verwacht dus dat je tot je eindtijd tickets blijft oppakken. Is er een reden waarom dat de afgelopen dagen niet is gebeurd?”

Daar zit weinig drama in. Het is ook geen ‘ik ben de baas’ gesprek.

Je benoemt wat je ziet, koppelt het aan een afspraak, legt het effect uit en vraagt wat er speelt.

Misschien zegt de medewerker dat hij anders vaak moet overwerken omdat die tickets ook vaak veel tijd vragen.

Dan heb je een interessant gesprek waar je iets mee kan.

Dat betekent niet automatisch dat het huidige gedrag goed is. Maar je begrijpt nu wel waar het vandaan komt.

En precies daar begint goed leidinggeven.

Het gesprek voeren is uiteindelijk vriendelijker dan het gesprek vermijden

Nieuwe leidinggevenden denken soms dat ze de relatie met oud-collega’s beschermen door bepaalde dingen niet te benoemen.

Op korte termijn voelt dat waarschijnlijk ook zo.

Geen ongemakkelijk gesprek, weerstand of dat iemand zegt dat je ‘de baas speelt’.

Maar op langere termijn gebeurt vaak het tegenovergestelde.

Andere teamleden zien dat bepaald gedrag wordt toegestaan en jij raakt steeds geïrriteerder.

De medewerker weet niet dat er überhaupt een probleem is.

En uiteindelijk barst een klein onderwerp open als iets veel groters.

Duidelijkheid is daarom niet het tegenovergestelde van een goede relatie. Het is een voorwaarde voor een goede relatie met je medewerkers.

En een collega hoeft echt niet altijd blij te zijn met wat je zegt, als die maar weet waar hij/zij aan toe is.

Je hoeft je verleden als collega niet uit te wissen

Het feit dat je vroeger een collega’s was, heeft ook voordelen.

Je kent het werk, begrijpt de frustraties en weet heel goed hoe het team functioneert.

En waarschijnlijk heb je al een relatie opgebouwd waarin mensen gemakkelijk bij je binnenlopen.

Dat hoef je allemaal niet af te breken omdat je nu teamleider bent.

De kunst is niet om afstand te nemen van je oude rol alsof die nooit heeft bestaan Je kunt er juist een nieuwe laag aan toevoegen.

Je bent nog steeds dezelfde persoon, alleen je verantwoordelijkheid is veranderd.

En dus voer je soms gesprekken die je vroeger niet hoefde te voeren.

Dat hoort bij het doorgroeien naar leidinggevende.

Ben je onlangs vanuit je eigen team doorgegroeid en merk je dat juist dit soort gesprekken lastig zijn? Voor de Vraag helpt beginnende teamleiders om hun nieuwe rol praktisch vorm te geven… zonder management-toneel en zonder iemand anders te hoeven worden.

Kennismaken? Neem contact op.