9 managementadviezen die je beter niet te letterlijk kunt nemen

Wie voor het eerst leiding gaat geven, krijgt van alle kanten advies.

Van een voormalige manager die het vak al twintig jaar doet. Van een ervaren collega. Tijdens een managementtraining. Uit een boek.

Of natuurlijk via LinkedIn, waar ieder ingewikkeld leiderschapsprobleem blijkbaar in vijf regels en een pakkende afsluiter opgelost kan worden.

Veel van dat advies klinkt overtuigend.

• Je moet consequent zijn.
• Je medewerkers zijn niet je vrienden.
• Kom niet met problemen, kom met oplossingen.
• Goede mensen moet je vooral hun gang laten gaan.

En weet je wat het is; meestal zit er ook wel een kern van waarheid in.

Dat is precies waarom dit soort uitspraken zo makkelijk blijven hangen.

Ze zijn kort, logisch en eenvoudig te onthouden. Zeker als je net teamleider bent geworden en nog zoekt naar houvast, is dat aantrekkelijk.

Alleen is leidinggeven geen verzameling van tegeltjeswijsheden.

Een regel die in de ene situatie prima werkt, kan in een andere situatie net het verkeerde effect hebben.

En een advies kan doorschieten zodra je het als universele wet gaat behandelen.

Goed leiderschap vraagt daarom niet dat je zoveel mogelijk managementregels kent.

Het vraagt dat je begrijpt waarom zo’n regel bestaat, en wanneer je het beter niet te letterlijk kunt nemen.

1. Je medewerkers zijn niet je vrienden

Vooral als iemand doorgroeit van medewerker naar teamleider, komt deze waarschuwing snel voorbij.

En niet helemaal zonder reden.

Je rol verandert. Misschien zat je vorige maand nog naast een collega te mopperen over het rooster en moet je diezelfde persoon nu aanspreken omdat hij regelmatig te laat komt.

Je hebt mogelijk informatie die je niet kunt delen. Je moet besluiten nemen die niet voor iedereen prettig zijn.

Er zijn dus grenzen nodig.

Maar dat betekent niet dat je vanaf je eerste werkdag als teamleider ineens twee meter afstand moet houden.

Toch zie je dat regelmatig gebeuren. Een nieuwe leidinggevende wil zo graag laten zien dat hij zijn nieuwe positie serieus neemt, dat hij zich ineens anders gaat gedragen.

Minder persoonlijke gesprekken. Formeler communiceren. Niet meer mee lunchen. Vooral niet te gezellig doen, want straks denken mensen dat je geen gezag hebt.

Dat vind ik geen professioneel leiderschap. Dat lijkt eerder op toneelspelen.

Een goede (persoonlijke) relatie met medewerkers is juist erg belangrijk.

Je kunt oprecht geïnteresseerd zijn in iemand, samen lachen en weten wat er thuis speelt, terwijl je diezelfde medewerker ook kunt aanspreken als afspraken niet worden nagekomen.

Sterker nog: vertrouwen ontstaat meestal niet doordat je afstand creëert, maar doordat mensen ervaren dat je benaderbaar, betrouwbaar en eerlijk bent.

Het verschil zit in de verantwoordelijkheid die je draagt.

Wanneer je leiding geeft aan voormalige collega’s, moet de verhouding inderdaad opnieuw worden uitgevonden.

Sommige gesprekken veranderen. Sommige onderwerpen bespreek je niet meer zoals vroeger. Je moet voorkomen dat persoonlijke voorkeuren je besluiten bepalen.

Maar daarvoor hoef je niet ineens te doen alsof jullie elkaar nauwelijks kennen.

De kunst is niet om afstand te nemen van mensen. Je moet proberen om dichtbij genoeg te blijven om te weten wat er speelt, zonder je verantwoordelijkheid als leidinggevende uit het oog te verliezen.

2. Als iemand met een probleem komt, moet jij het oplossen

Deze valkuil is vooral verleidelijk voor teamleiders die vanuit het team zijn doorgegroeid.

Vaak werden ze juist teamleider omdat ze inhoudelijk goed waren. Ze kenden de systemen, de klanten en de uitzonderingen. Collega’s kwamen vroeger al naar hen toe wanneer ze ergens niet uitkwamen.

Na hun promotie verandert alleen de functietitel.

Dus komt een medewerker met een ingewikkelde klantcase langs en voor je het weet zit de teamleider alweer achter het toetsenbord.

Even oplossen. Scheelt veel tijd.

Dat voelt in het begin ook nog productief. Je helpt je medewerker, de klant krijgt antwoord en het ticket kan dicht.

Maar ondertussen train je je team in iets anders: als het lastig wordt, ga je naar de teamleider.

De volgende keer komt dezelfde medewerker opnieuw. En een andere collega heeft inmiddels gezien dat jij altijd wel een antwoord weet.

Voor je het weet ben je niet de teamleider van het team, maar het centrale antwoordapparaat.

Dat heeft twee nadelen.

Je medewerkers krijgen minder gelegenheid om zelf afwegingen te leren maken. En jij houdt steeds minder tijd over voor het werk waarvoor je juist teamleider bent geworden: mensen begeleiden, patronen herkennen, werk verdelen, verbeteren, vooruitkijken en problemen in het team voorkomen.

Een simpele tegenvraag kan dan verrassend effectief zijn:

‘Wat zou jij zelf doen?’

Daarmee stuur je iemand niet weg. Je dwingt een medewerker ook niet om een probleem alleen uit te zoeken.

Je maakt zichtbaar wat iemand zelf al weet.

Misschien zegt die medewerker: “Ik twijfel tussen optie A en B, maar ik zou zelf voor B kiezen omdat de klant daar uiteindelijk beter mee geholpen is.”

Prima. Dan kun je het gesprek voeren over die afweging, in plaats van alleen het antwoord te geven.

En soms is het antwoord natuurlijk: “Geen idee. Ik weet echt niet waar ik moet beginnen.”

Dan help je.

Goed leidinggeven betekent niet dat je nooit meer een inhoudelijk antwoord mag geven. Zeker bij nieuwe medewerkers, uitzonderlijke situaties of grote risico’s is directe hulp soms precies wat nodig is.

Het verschil zit in je reflex. Los je ieder probleem zelf op of gebruik je problemen ook om medewerkers steeds beter te leren om zelf beslissingen te nemen?

Dat laatste duurt vandaag misschien iets langer. Maar morgen heb je er een sterker team voor terug.

3. Je moet streng maar rechtvaardig zijn

Streng maar rechtvaardig.

Het klinkt bijna alsof iedere goede manager ergens een onzichtbare schoolmeester in zich moet hebben.

Maar waarom eigenlijk streng?

Waar medewerkers meestal behoefte aan hebben, is niet streng zijn, maar duidelijk.

Ze willen weten wat er van hen verwacht wordt. Wat wel en niet acceptabel is. Of afspraken daadwerkelijk iets betekenen. En of dezelfde principes morgen nog steeds gelden wanneer het gesprek iets ongemakkelijker wordt.

En dus moet je als leidinggevende soms iemand aanspreken.

Stel dat een medewerker structureel te laat begint. Je hebt dat een paar keer laten lopen, vervolgens voorzichtig benoemd en merkt dat er niets verandert.

Dan moet je duidelijker worden.

Niet omdat een goede manager streng hoort te zijn, maar omdat onduidelijkheid oneerlijk wordt tegenover de rest van het team.

Je kunt zo’n gesprek heel stevig voeren zonder boos, afstandelijk of autoritair te worden.

Goede leidinggevenden zijn niet per definitie streng. Ze zijn aanspreekbaar én spreken aan.

Ze zijn duidelijk over verwachtingen en laten consequenties volgen als afspraken structureel niet worden nagekomen.

Dat is iets anders dan een managementstijl bouwen rond hardheid.

4. Behandel iedereen hetzelfde

Dit is ook een tip die ik vaak hoor en het klinkt ook heel eerlijk.

Als manager maak je geen onderscheid. Voor iedereen gelden dezelfde regels.

Tot je er iets langer over nadenkt.

Stel dat er twee medewerkers in je team zitten. De eerste werkt er al acht jaar. Kent het product door en door, heeft uitstekend klantcontact en neemt zelfstandig goede beslissingen.

De tweede is drie weken geleden begonnen.

Moet je ze echt hetzelfde behandelen?

Als je ze iedere ochtend allebei uitgebreid controleert, gaat de ervaren medewerker zich waarschijnlijk afvragen waarom je ineens boven op zijn werk zit.

Laat je ze allebei volledig vrij, dan kan je nieuwe medewerker verdrinken.

Gelijkheid en rechtvaardigheid zijn niet hetzelfde.

Een medewerker die tijdelijk moeite heeft met een nieuwe taak, kan meer begeleiding nodig hebben.

Iemand die klaar is voor een volgende stap heeft misschien juist behoefte aan meer verantwoordelijkheid.

Goed leidinggeven betekent dat je rekening houdt met verschillen tussen mensen, zonder willekeurig te worden.

Dat laatste is belangrijk.

Als de ene medewerker alles mag omdat je goed met hem kunt opschieten en de andere voor dezelfde fout een waarschuwing krijgt, heb je geen maatwerk geleverd.

Dan ben je gewoon inconsequent. En misschien zelfs ronduit onbetrouwbaar.

5. Kom niet met problemen, kom met oplossingen

Ook dit advies komt ergens vandaan.

Managers willen voorkomen dat medewerkers iedere tegenslag over de schutting gooien. Ze willen mensen die initiatief nemen, nadenken en eigenaarschap tonen.

Daar is weinig mis mee.

Tot de boodschap wordt; meld een probleem alleen als je ook een oplossing aandraagt.

Dan wordt het ineens gevaarlijk. Zeker op een klantenservice of helpdesk.

Medewerkers daar zien vaak als eerste dat er iets verandert.

Klanten bellen ineens vaker over dezelfde factuur. Een nieuwe knop in de app blijkt onduidelijk. Na een marketingcampagne komen er onverwacht veel vragen binnen.

De medewerker die dat als eerste ziet, weet misschien nog helemaal niet wat de oplossing is.

Moet die dan wachten tot dat bij die persoon duidelijk is? Liever niet!

Een van de waardevolste functies van een klantenservice is juist dat het team vroeg kan signaleren wat ergens anders in de organisatie misgaat.

Wanneer je alleen oplossingen wilt horen, loop je het risico dat problemen langer verborgen blijven.

Een betere boodschap is daarom:

Breng problemen vroeg naar voren. Denk mee over mogelijke oplossingen, maar wacht niet met melden totdat je het antwoord hebt.

Dat nodigt nog steeds uit tot eigenaarschap.

Maar er is een wezenlijk verschil tussen iemand uitnodigen om mee te denken en iemand het gevoel geven dat een probleem zonder oplossing niet welkom is.

Als teamleider heb je beide nodig: medewerkers die nadenken én medewerkers die durven te waarschuwen.

6. Je moet consequent zijn

Hier wordt het ingewikkelder.

Want consequent zijn ís meestal goed managementadvies, tot je ziet dat twee situaties alleen op het eerste gezicht hetzelfde zijn.

Een medewerker mist bijvoorbeeld een belangrijke deadline.

De vorige keer heb je iemand daar stevig op aangesproken. Dus moet je dat nu weer doen, anders ben je niet consequent.

Maar misschien bleek bij die eerste medewerker dat het werk simpelweg was blijven liggen, terwijl de tweede medewerker onverwacht een halve dag bezig was met een grote klantescalatie die jij zelf had toegewezen.

De uitkomst hoeft dan niet hetzelfde te zijn.

Wat wel hetzelfde moet zijn, is je manier van kijken.

• Welke afspraak hadden we?
• Wat was de verantwoordelijkheid van de medewerker?
• Wat kon iemand beïnvloeden?
• Wat waren de gevolgen?
• Wat is er nu nodig?
• Daar zit je voorspelbaarheid.

Voorspelbaarheid zit niet altijd in dezelfde beslissing, maar wel in dezelfde manier van beslissen.

Medewerkers hoeven niet vooraf exact te kunnen voorspellen wat jij in iedere situatie besluit.

Ze moeten wel kunnen voorspellen dat je luistert, dezelfde waarden hanteert en niet vandaag iets door de vingers ziet wat je morgen ineens onacceptabel vindt.

Consequent leiderschap gaat dus niet over steeds dezelfde actie, maar vooral over betrouwbare principes.

7. Goede medewerkers moet je vooral met rust laten

Iedere teamleider kent het probleem van beperkte tijd.

Je hebt een medewerker bij wie het niet lekker loopt. Een nieuwe collega heeft extra begeleiding nodig. Er is gedoe met het rooster.

Dus waar besteed je je aandacht aan? Waarschijnlijk aan wat er misgaat.

De medewerker die uitstekend functioneert, zelfstandig werkt en nauwelijks problemen veroorzaakt, krijgt automatisch minder aandacht.

“Daar hoef ik me gelukkig geen zorgen over te maken.” En daar kan het fout gaan.

Want autonomie geven, is iets anders dan iemand vergeten.

Goede medewerkers hebben misschien minder controle nodig, maar niet automatisch minder aandacht.

Ook zij willen weten hoe je naar hun werk kijkt, waar ze goed in zijn, waar ze zich verder in kunnen ontwikkelen, enz.

Stel dat je iedere maand gesprekken voert met een medewerker die achterblijft, terwijl je beste medewerker al negen maanden niets anders heeft gehoord dan: “Lekker bezig, ga zo door.”

Voor jou voelt dat misschien als vertrouwen.

Voor die medewerker kan het langzaam gaan voelen als onzichtbaarheid.

En dan is iedereen verbaasd wanneer juist die sterke medewerker op een dag vertelt dat hij ergens anders gaat werken.

Niet iedere goede medewerker heeft voortdurend coaching nodig. Sommigen worden gek wanneer je iedere week vraagt hoe het gaat.

En ik heb ook medewerkers gehad die echt niet op een ontwikkelgesprek zaten te wachten.

Maar geen aandacht nodig hebben is iets anders dan geen aandacht krijgen. Juist bij sterke medewerkers verschuift je rol vaak van sturen naar uitdagen.

8. Een goede manager zorgt dat de targets worden gehaald

Dit is misschien wel de meest aantrekkelijke managementregel uit het rijtje. Want targets zijn heerlijk duidelijk.

Laten we kijken naar targets binnen een klantenservice;

• De responstijd zit binnen de norm.
• De klanttevredenheid is hoog.
• De gemiddelde afhandeltijd daalt.
• De SLA’s worden gehaald.
• Het aantal openstaande tickets blijft beheersbaar.

Dashboard groen, teamleider tevreden, manager tevreden.

En toch kan er iets fundamenteel verkeerd gaan.

Een goede teamleider kijkt daarom niet alleen of KPI’s gehaald worden, maar ook of taken te voorkomen zijn.

En dat is lastiger, want vaak ligt het antwoord helemaal niet binnen je eigen afdeling.

Dan moet je ineens met marketing praten. Of finance. Of productontwikkeling.

Maar precies daar kan een teamleider veel meer waarde leveren dan alleen het rooster rond krijgen en zorgen dat de wachtrij leeg blijft.

Een klantenservice is niet alleen een plek waar problemen binnenkomen en worden afgehandeld.

Het is ook een plek waar je bijna dagelijks kunt zien waar processen, communicatie en verwachtingen in de rest van de organisatie niet goed op elkaar aansluiten.

Wie alleen naar de prestaties van het team kijkt, mist een deel van dat verhaal.

Soms is de belangrijkste managementvraag daarom niet hoe je medewerkers nóg sneller een klantvraag laat beantwoorden.

Maar waarom die klantvraag überhaupt nodig was.

9. Als manager moet je alle antwoorden hebben

Nieuwe teamleiders kunnen behoorlijk veel druk voelen om zich te bewijzen. Je bent tenslotte degene die nu leidinggeeft.

Dus als iemand een vraag stelt, behoor jij het antwoord te weten. Toch?

Dan voelt “ik weet het niet” al snel alsof je een stukje gezag inlevert.

Dus geef je antwoord, ook als je het niet zeker weet.

Een teamleider hoeft niet de beste specialist van het team te zijn.

Sterker nog: hoe beter je team wordt, hoe groter de kans dat verschillende medewerkers op onderdelen veel meer weten dan jij.

Dat is geen probleem. Dat is juist de gewenste situatie.

Als bij iedere ingewikkelde vraag alle ogen automatisch naar de manager draaien, heb je een kwetsbaar team gebouwd.

Goed leiderschap betekent dus niet overal antwoord op hebben. Je moet zorgen dat het juiste antwoord gegeven wordt…

• Soms doe je dat door zelf kennis in te brengen.
• Soms door iemand anders aan tafel te halen.
• Soms door simpelweg te zeggen: “Dat weet ik niet. Wie weet hier meer van?”

En soms moet je uiteindelijk een beslissing nemen terwijl niemand het antwoord met zekerheid kent.

Ook dat hoort erbij.

Je hoeft als teamleider niet de slimste persoon in het team te zijn. Je moet zorgen dat de kennis in het team aanwezig is én gebruikt wordt.

Goed leiderschap past niet op een tegeltje

Managementregels zijn aantrekkelijk omdat ze ingewikkelde situaties eenvoudig maken.

We houden van duidelijkheid.

Doe dit. Vermijd dat. Goede managers doen zus. Slechte managers doen zo.

Alleen zijn mensen, teams en organisaties eigenlijk nooit zo overzichtelijk.

Daarom is veel managementadvies op zichzelf niet eens verkeerd. Vaak zit er een heel begrijpelijke gedachte achter.

Stel grenzen. Geef mensen verantwoordelijkheid. Wees eerlijk. Stimuleer initiatief. Zorg dat resultaten zichtbaar zijn.

Het gaat mis als de korte versie belangrijker wordt dan de bedoeling erachter.

Goed leiderschap betekent daarom niet dat je alle managementregels uit je hoofd kent en ze netjes uitvoert.

Het betekent dat je begrijpt welk probleem een regel probeert op te lossen, wat er in jouw team daadwerkelijk gebeurt en of die aanpak daar op dit moment bij helpt.

Vooral als je net teamleider bent geworden, heb je waarschijnlijk weinig aan nóg een stapel regels die vertellen hoe een manager zich hoort te gedragen.

Het is veel zinniger om samen te bekijken naar de redenen achter de vragen;

• waarom komen medewerkers steeds bij jou met dezelfde problemen,
• waarom blijft die ene afspraak maar niet nageleefd worden,
• Waarom wordt die goede medewerker stiller,
• Waarom haalt je teams de targets terwijl de werkdruk blijft oplopen.

Daar begint leiderschap pas echt.